Nathanael J. Fast (Marshall School of Business, Université de Californie) et Larissa Tiedens (Université Stanford) sont respectivement chercheurs en management et en comportement des organisations. Dans quatre expériences indépendantes, ils se sont intéressés aux conséquences d’un blâme public frappant un individu dans un groupe. Ils ont observé à chaque fois le même phénomène : le blâme est contagieux ! C’est-à-dire qu’il augmente la probabilité de voir ensuite les membres du groupe s’adresser mutuellement des reproches.
D’où vient l’épidémie ? De la nécessité de protéger l’image de soi, selon les chercheurs, « Quand nous voyons d’autres personnes protéger leur ego, nous devenons à notre tour défensifs. Nous essayons alors de protéger notre image personnelle en blâmant les autres pour nos erreurs ». Pour Fast et Tiedens, les effets du blâme peuvent être dévastateurs pour l’état d’esprit d’une équipe, d’un service ou d’une entreprise tout entière. Phénomène accentué en période de crise : « Les reproches deviennent monnaie courante quand les gens craignent pour leur sécurité dans une entreprise, commentent-ils, quand leur emploi est menacé ».
S’il veut éviter que se développe une « culture de la peur et de la défiance », la bonne attitude du manager consiste à faire ses reproches sans témoin, mais inversement d’encourager et de féliciter publiquement. Plus l’ego se sent valorisé, moins il se livre à des crispations menant à la désunion.
Référence : Fast NJ, L Tiedens (2010), Blame contagion: the automatic transmission of self-serving attributions, Journal of Experimental Social Psychology, 46, 1, 97-106, e-pub novembre 2009, doi: 10.1016/j.jesp.2009.10.007
D’où vient l’épidémie ? De la nécessité de protéger l’image de soi, selon les chercheurs, « Quand nous voyons d’autres personnes protéger leur ego, nous devenons à notre tour défensifs. Nous essayons alors de protéger notre image personnelle en blâmant les autres pour nos erreurs ». Pour Fast et Tiedens, les effets du blâme peuvent être dévastateurs pour l’état d’esprit d’une équipe, d’un service ou d’une entreprise tout entière. Phénomène accentué en période de crise : « Les reproches deviennent monnaie courante quand les gens craignent pour leur sécurité dans une entreprise, commentent-ils, quand leur emploi est menacé ».
S’il veut éviter que se développe une « culture de la peur et de la défiance », la bonne attitude du manager consiste à faire ses reproches sans témoin, mais inversement d’encourager et de féliciter publiquement. Plus l’ego se sent valorisé, moins il se livre à des crispations menant à la désunion.
Référence : Fast NJ, L Tiedens (2010), Blame contagion: the automatic transmission of self-serving attributions, Journal of Experimental Social Psychology, 46, 1, 97-106, e-pub novembre 2009, doi: 10.1016/j.jesp.2009.10.007
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