Sensibilité à fleur de… crise. Crises : réalités et perceptions

D’un avion de ligne s’écrasant sur les tours jumelles de Manhattan à un directeur du FMI arrêté pour présomption de viol, d’effondrements financiers historiques en séismes et tsunami accouchant d’accidents nucléaires, de révolution des peuples arabes en crise de l’endettement européen, de chocs pétroliers et énergétiques en yo-yo du cours de matières premières et agricoles, on a parfois l’impression que notre monde est désormais formé d’une succession d’événements inattendus, porteurs de crises et de catastrophes à venir. S’agit-il d’une illusion ou d’une réalité ?

Une perception de la réalité en évolution
Pour l’hypothèse de l’illusion, le dernier essai de Bruno Tertrais nous assure que « l’apocalypse n’est pas pour demain ». Cet enseignant et chercheur à la Fondation pour la recherche stratégique passe en revue toutes les statistiques disponibles, et conclut : sur le long terme, notre monde n’a jamais été aussi riche, bien nourri, bien soigné, paisible. Nos grands-parents vivaient moins longtemps, dans un environnement moins sain avec moins de choix de vie ; c’est vrai les pays les plus riches, mais aussi dans les pays les plus pauvres. Les grandes menaces environnementales comme la perte de biodiversité ou le réchauffement climatique sont encore entachées de nombreuses incertitudes scientifiques sur l’évaluation exacte de leur portée. La mortalité globale par guerre et terrorisme a reflué. Et les grandes crises économiques n’effacent nullement les gains de croissance cumulés décennie par décennie.

Qu’est-ce qui a changé dès lors ? Peut-être tout simplement notre sensibilité à la crise. D’abord dans un sens psychologique : génération après génération, la modernité se montre de plus en plus sensible à la souffrance, à l’injustice, à la violence et à l’exclusion. Nous nous étonnons que des aïeux aient toléré des situations que nous jugeons intolérables. Et que leur existence ait été parsemée de risques que nous estimons désormais inacceptables. Mais l’accentuation de notre sensibilité au risque a également une base médiologique : la télévision d’abord, Internet ensuite favorise la circulation et la démultiplication des images (qui frappent les imaginations) et des conversations (qui, par un tropisme humain bien connu, concernent plus fréquemment les mauvaises que les bonnes nouvelles et donne une prime de diffusion au plus sensationnel ou au plus inquiétant).

Les entreprises face à l’”amplificateur Internet”
Pour les entreprises, cette plus grande sensibilité à la crise se manifeste de manière aiguë par l’importance croissante de l’image de marque, des effets de mode et de la dépendance à de nombreuses parties prenantes pouvant se montrer susceptibles à des événements ou des informations adverses. Stéphane Lauer rappelle dans Le Monde la portée de ce nouvel environnement. Tepco ruiné par un accident nucléaire, Sony affaibli par des cyber-attaques, Servier cloué au pilori pour un problème sanitaire, Renault déstabilisé par une pseudo-affaire d’espionnage, Orange France Telecom montré du doigt après le suicide de salariés, BP entraînée par une marée noire, la Société Générale secouée par un trader imprudent… on n’en finirait pas de lister ces entreprises puissantes qui traversent des situations de crise, et doivent les gérer au mieux pour sauver leur activité dans la pire hypothèse, ou pour préserver leur réputation dans la moins mauvaise.

Face à une crise, les entreprises doivent gérer sa réalité (les causes et les conséquences matérielles et humaines) comme sa perception (les impacts psychologiques chez les collaborateurs et dans l’opinion), en ayant à l’esprit que la seconde dimension, du fait de notre sensibilité accrue aux situations menaçantes ou révoltantes, est désormais capable d’amplifier à l’extrême les effets néfastes de la crise. Elles doivent pour cela se doter d’outils nouveaux, plus fins dans l’analyse des opinions (leur nature, leur genèse, leur propagation), plus réactifs dans la réponse. Là comme ailleurs, c’est du côté d’Internet que les regards se tournent, compte tenu de son rôle désormais moteur dans la production de l’information partagée. Ce que la crise DSK a encore rappelé : radios et télévisions ont couru derrière Twitter tandis que les réseaux sociaux, pure players et grands éditorialistes en ligne lançaient le procès des anciens médias.

Références : Lauer S (2011), Les entreprises, les crises et le principe de réalité, Le Monde, 1er mai. Tertrais B (2011), L’apocalypse n’est pas pour demain. Pour en finir avec le catastrophisme, Denoël.

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Un essai stimulant de Benoît Sillard. Maître ou esclave du numérique ?

Dans la multitude des écrits qui paraissent sur Internet depuis quelques années, rares sont ceux parviennent à concilier un sens efficace de la synthèse avec une certaine ampleur de vue dans les perspectives. Le livre de Benoît Sillard paru la semaine dernière s’inscrit dans cette catégorie : si vous avez envie de comprendre ce que l’Internet change en profondeur dans nos existences, nos actions et nos représentations, sa lecture est tout indiquée.

Son auteur connaît son sujet. Côté privé et business, il est aujourd’hui président directeur général de CCMBenchmark Group dont les sites (Comment ça marche, l’Internaute, le Journal du Net…) figurent dans le top 100 mondial de la fréquentation. Côté public et politique, il a été délégué interministériel aux usages de l’Internet (PC étudiant à 1 euro, Internet accompagné à domicile, etc.). Aucune dimension du réseau ne lui est donc étrangère. Maîtres ou esclaves du numérique propose, en onze chapitres denses, un tour d’horizon de la « civilisation numérique » en émergence.

Pour Benoît Sillard, l’invention et l’extension de l’Internet se comparent à celles de l’imprimerie. Voici cinq siècles, l’outil de Gutenberg n’a pas seulement remplacé plus efficacement les copistes : il a bouleversé les croyances (diffusion de la Réforme, puis de l’athéisme), la connaissance (construction des sciences expérimentales, échange des idées), la politique (presse et opinion publique, progression des idées démocratiques et révolutionnaires), la fiction et l’expression de soi (naissance du roman, diffusion des récits historiques nationaux). Internet, plus largement les réseaux numériques interconnectés et accessibles sur écrans, représente le même bouleversement en cours. Ceux qui y voient un « gadget » de plus s’ajoutant aux médias se trompent du tout au tout : non seulement le numérique intègre et dépasse tous les anciens médias, mais il représente une nouvelle lecture et écriture du monde. Cela à une vitesse sidérante : les « digital natives » nés après 1980 ne vivent plus tout à fait sur la même planète que leurs parents ou grands-parents, l’écran numérique est l’interface naturelle, spontanée, permanente de leur rapport aux autres et au monde. L’explosion inattendue des réseaux sociaux doit se lire, selon Benoît Sillard, comme un épiphénomène d’une tendance de fond, d’une révolution sans violence : les tribus remplacent les masses, les réseaux horizontaux prolifèrent tandis que chancellent les pyramides verticales, la connaissance partagée explose face aux vieux savoirs spécialisés et concentrés, les mondes virtuels se propagent en parallèle du monde réel commun, non sans le modifier de multiples manières.

Les questions proprement économiques font l’objet de plusieurs chapitres. Ils permettront de comprendre des enjeux de première importance pour bon nombre d’entreprises qui ont parfois du mal à produire leur mue 2.0 quand il faut déjà préparer la métamorphose 3.0 : comment le « social knowledge » (web collaboratif et participatif) modifie la communication interne et le partage de savoirs stratégiques ? Pourquoi réputation et notoriété deviennent la base du capital de confiance des cadres, dirigeants, marques et entreprises ? Que faire pour profiter du plébiscite du gratuit face au payant ? Comment la propriété intellectuelle, base du capitalisme cognitif, peut évoluer dans les années à venir ? Qu’est-ce qui permettra la création de valeur quand les flux informationnels prennent une part prépondérante dans la conception, production et différenciation des éléments matériels ?

Chaque chapitre se termine par une « nouvelle » imaginant la vie possible en 2049 – si l’un des scénarios dressé dans le livre se réalise et si le numérique a bel et bien continué de transformer nos existences individuelles et collectives. L’auteur invite ses lecteurs à construire leurs propres scénarios et à en débattre sur le Journal du Net. Et envisage prochainement une mise en ligne évolutive de son texte, permettant à tous d’en suggérer des modifications en fonction de ses connaissances et expériences. Car c’est aussi cela l’Internet : chacun peut s’approprier et modifier le flux global de l’information. L’essai de Benoît Sillard n’est pas à découvrir, mais aussi à partager et transformer!

Référence : Sillard B (2011), Maîtres ou esclaves du numérique ? 2049 : Internet, notre second cerveau, Eyrolles, 246 p, 17 euros.

Nota : les bonnes feuilles du livre paraissent en feuilleton sur le Journal du Net
http://www.journaldunet.com/ebusiness/

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Etes-vous préparé au capitalisme cognitif ? La valeur du capital… humain

D’où vient la richesse des nations ? Depuis Adam Smith, cette question a fait couler beaucoup d’encre. Certains considèrent que les institutions (État de droit et marché économique) sont la cause du succès, d’autres renvoient à des considérations historiques, géographiques, climatiques, environnementales, technologiques voire religieuses.

Heiner Rindermann (Université Chemnitz, Allemagne) et James Thompson (University College de Londres, Royaume-Uni) se sont penchés sur un autre facteur : la capacité cognitive. Ils ont ainsi comparé depuis 50 ans les PIB et les indices de cette valeur cognitive disponibles pour 90 États (tests de QI, nombre de brevets et licences par habitants, nombre de prix Nobel). Le résultat fait apparaître que l’intelligence moyenne est liée à la croissance économique : selon le calcul des auteurs, à chaque point de QI gagné correspondrait 229 $ constants de PIB. La différence est encore plus marquée pour les percentiles supérieurs (c’est-à-dire le niveau des 5% les plus éduqués de la population), où un point de QI correspond à 468 $. « Au sein d’une société, observent les chercheurs, la part des personnes les plus intelligentes est importante pour la productivité. Ils sont en pointe pour le progrès technologique, l’innovation, la direction du pays ou celle des organisations, comme entrepreneurs, etc. ».

Bien sûr, la causalité est complexe et en partie circulaire : la qualité cognitive moyenne d’une population dépend en partie de la qualité de son système éducatif, qui provient elle-même de la richesse, c’est-à-dire la part de la valeur créée qui est dédiée à l’instruction des enfants et la formation des adultes.

Mais le résultat de Rindermann et Thompson confirme ce que d’autres ont diagnostiqué : le capitalisme productif fondé sur la force de travail et de transformation physique du monde cède la place à un capitalisme cognitif où les tâches sont de plus en plus abstraites, symboliques, immatérielles, et requièrent davantage la mobilisation des neurones que des muscles. L’intelligence purement logique est loin d’être la seule concernée, car l’intelligence verbale ou l’intelligence contextuelle sont aussi des conditions d’adaptation à l’évolution des marchés et des entreprises. On en revient à l’homme : « Je pense que dans l’économie moderne, le capital humain et l’aptitude cognitive sont plus importants que la seule liberté économique », observe Rindermann. Plus que jamais, les entreprises ont besoin de sélectionner des collaborateurs de talent, mais aussi de les former aux défis intellectuels d’un environnement cognitif en mutation rapide ; plus que jamais, les Etats ont besoin de former la population et de considérer l’éducation comme une condition à la survie de leur indépendance économique et culturelle.

Référence : Rindermann H, J Thompson (2011), The effect of cognitive ability on wealth, as mediated through scientific achievement and economic freedom, Psychological Science, epub, doi: 10.1177/0956797611407207

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La vérité si… j’argumente. Raisonnement et arguments : outils de communication

Le chercheur en sciences sociales et cognitives Dan Sperber (CNRS) et le philosophe Hugo Mercier (Universt de Pennsylvanie) publient dans la dernière livraison de Bahavioral & Brain Sciences un stimulant article sur la nature du raisonnement humain. Nous ne raisonnons pas pour chercher la vérité, mais pour éprouver la valeur des arguments (les nôtres ou ceux des autres) dans le cadre des échanges sociaux.

Selon la vision classique de la raison humaine, exposée chez certains philosophes grecs et mieux encore chez Descartes, la raison serait un instrument critique permettant de faire le tri dans nos croyances, de déceler les fausses et de produire ainsi des connaissances justifiées (des vérités). Ces dernières nous permettraient de prendre de meilleures décisions. Cette vision de la rationalité humaine est très répandue, mais elle ne permet pas d’expliquer un grand nombre de découvertes de la psychologie expérimentale. Des chercheurs comme Tversky, Kahneman, Epstein et des dizaines d’autres ont montré que la rationalité humaine souffre en fait de nombreux biais. En situation normale, c’est-à-dire sans faire de gros efforts sur nous-mêmes et sans un cadre contraignant nous poussant à examiner fondamentalement nos propositions et jugements, nous sommes d’assez piètres raisonneurs et nous adhérons volontiers à des croyances non justifiées. La définition classique du raisonnement relève donc de l’idéal plus que de la réalité : nous vivons et pensons très bien sans chercher l’exacte vérité en toute situation.

Raisonner, ce n’est pas (toujours) rechercher la vérité
Pour Sperber et Mercier, le raisonnement n’est pas l’attribut d’un individu isolé en quête de la pure vérité : il a d’abord une fonction sociale et argumentative. L’être humain est extrêmement dépendant pour sa survie de la communication avec ses semblables, et de la qualité des informations qu’il reçoit. L’évolution nous a programmés pour repérer des informations fiables et viables. Un des moyens importants de tri dont nous disposons face à une proposition est l’argumentation : nous cherchons des raisons de croire, et les arguments constituent précisément de telles raisons. Argumenter permet d’abord de (se) persuader.

Cette hypothèse adaptative sur la nature de nos raisonnements a bien sûr des avantages, car elle nous pousse souvent à comparer la crédibilité des sources d’information, mais elle a aussi des inconvénients. Elle explique notamment très bien certains biais évoqués ci-dessus. Un des plus célèbres est le biais de confirmation : quand nous avons une croyance (par exemple, « quand je suis déjà en retard, les feux sont toujours au rouge »), nous avons aussi tendance à ne retenir que les arguments en sa faveur (ici, nous oublions les occasions où les feux sont verts car cela contredit notre intime conviction). Pour Sperber et Mercier, ce biais de confirmation signale que nous sommes programmés non pas à trouver une vérité objective, mais à chercher toujours des arguments pour asseoir nos jugements. Fussent-ils de mauvais arguments.

L’intelligence collective, plus performante pour accéder à la vérité mais pas à l’abri des conformismes
De même, la psychologie expérimentale a montré que l’on tend à commettre des erreurs plus importantes dans un test quelconque si l’on est seul à réfléchir plutôt qu’en groupe. Rien ne s’oppose alors à la sélection personnelle de faux arguments et à l’entêtement dans l’égarement, jusqu’à des conclusions absurdes, alors qu’une situation d’échange avec des tiers tend à minimiser cette course en avant dans l’erreur. Inversement, la nature sociale de l’argumentation n’est pas un gage de vérité. Le conformisme et l’esprit de clocher peuvent ainsi conduire la pensée de groupe à véhiculer de faux arguments qui, parce qu’ils sont simplement majoritaires dans le pool d’informations disponibles, paraissent en moyenne meilleurs à chaque membre du groupe. La nature argumentative et sociale de nos raisonnements n’est donc jamais un chemin assuré vers la vérité, simplement une méthode empirique et comparative pour se faire une idée d’une situation, idée parfois exacte…. et parfois fausse !

Revisiter les plateformes argumentaires des organisations
Si Sperber et Mercier ont raison, la communication des organisations n’échappe pas à quelques conclusions que l’on peut en tirer. Entreprises et institutions sont en compétition pour donner aux autres les meilleures raisons d’adhérer à leur discours et leurs pratiques. Elles doivent construire une batterie d’arguments qui sont chacun engagés dans une lutte pour la survie, face à des contre-arguments ou face à d’autres arguments pouvant se montrer plus efficaces. Cette efficacité peut en soi être fondée sur le mensonge et l’erreur… mais elle n’a qu’un temps, car la conscience de la tromperie se traduit par un rejet brutal de la source. La densification et l’intrication de tous les réseaux de communication à l’âge d’Internet rendent évidemment cet exercice argumentatif plus nécessaire que jamais, mais aussi plus complexe.

Référence : Mercier H, Sperber D (20111), Why do humans reason? Arguments for an argumentative theory, Behav Brain Sci, 34, 57–111, doi:10.1017/S0140525X10000968

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Et si vous répariez vos “vitres cassées”… Bien commun et performance collective

L’entreprise est un lieu de coopétition, c’est-à-dire de coopération interne en vue d’une compétition externe. Elle a donc beaucoup à apprendre des théories de la coopération qui passionnent depuis longtemps les théoriciens de l’évolution, du comportement et de la cognition. Le fait est certain : les humains sont une espèce sociale et coopérative, mais dans certaines limites.

Michael Kurschilgen, Christoph Engel et Sebastian Kube (Institut Max Planck de recherche sur les biens publics) ont choisi un jeu couramment utilisé en analyse des comportements économiques. Les joueurs sont placés dans une situation de choix entre coopération et compétition : dotés au départ de 20 jetons, ils peuvent soit les investir dans un projet commun (ce qui rapporte jusqu’à 32 jetons en cas de coopération complète), soit faire défaut et jouer cavalier seul (ce qui peut rapporter au joueur le plus égoïste jusqu’à 44 jetons si tous les autres coopèrent, mais ce qui ne rapporte rien si tout le monde fait défaut). Dérivé du célèbre “dilemme du prisonnier”, ce jeu met en action le conflit entre une pulsion altruiste/coopérative qui profite à chacun par la recherche du bien commun, et une pulsion égoïste/compétitive qui fait envisager un gain personnel substantiel au détriment du bien commun. Il suffit d’un cavalier seul (free rider) pour que la stratégie altruiste soit pénalisée à son seul bénéfice. C’est donc une question de confiance…

Les trois chercheurs ont testé cette confiance sur deux groupes de volontaires, l’un vivant à Londres, l’autre à Bonn. Première surprise : le climat psychologique n’est pas vraiment le même dans les deux pays puisque les Anglais ont investi 43 % de leur dotation initiale dans un projet commun contre 82 % pour les Allemands ! À l’évidence, l’arrière-plan culturel détermine le degré de confiance que nous plaçons dans les autres. Kurschilgen et ses collègues ont ensuite reproduit l’expérience avec le groupe allemand tout en avertissant les joueurs que de très mauvais scores étaient possibles. Cette information nouvelle a fait chuter l’altruisme : les vertueux groupes de Bonn n’ont plus investi que 51 % de leur dotation dans le bien commun.

« Ce type de résultat confirme les théories de la “vitre cassée” dans le domaine des incivilités urbaines », notent les chercheurs : quand on reçoit une information qui n’inspire pas confiance (ici la vitre cassée), on aura tendance à faire défaut plus facilement et à ignorer le bien commun. Mais ces travaux sont aussi extrapolables au management et à la communication de l’entreprise. Ici, les “vitres cassées” pourront être un excès de langage, une entorse aux bonnes pratiques managériales, une contradiction entre les propos et les actes, un déficit de civilités… n’importe quelle information négative qui va miner la confiance des parties prenantes et nourrir des stratégies internes purement égoïstes, et donc nuisibles à la performance collective !

Référence : Engel C., Kube S., Kurschilgen M (2011), Can we manage first impressions in cooperation problems ? An experimental study on « Broken (and Fixed) Windows », prépublication de l’Institut Max Planck de recherche sur les biens publics (Bonn), avril.

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