Analyse sémantique et communication interne

Lors d’un petit-déjeuner, les cabinets Inergie et Inférences – réunis pour la circonstance – ont présenté une offre commune d’audit de communication interne. Cécile Mérieau d’Inergie a rappelé la nécessité d’évaluer les dispositifs de communication interne auprès des utilisateurs. Jean Laloux d’Inférences est revenu de son côté sur les enseignements fournis par les analyses sémantiques de larges corpus constitués de la « parole » de l’entreprise et de ses salariés.

La communication interne n’échappe pas au mouvement de défiance des citoyens – qui sont aussi des salariés – à l’égard de la communication des entreprises. Apparue dès la fin des années 90 cette défiance n’a pas cessé depuis de s’amplifier. La montée en puissance des générations Y et Z ne va rien arranger, et c’est donc à nouveaux frais que les communicants doivent dès à présent se reposer ces quatre questions fondamentales : dire quoi, comment, à qui et pourquoi ?

Sauf à vouloir rejouer sempiternellement les partitions qui ont grandement contribué à ce « malaise dans la communication », la convocation de la sémantique apparaît comme une approche… sensée !

Quels thèmes sont privilégiés dans les supports de l’entreprise ? Quels mots sont choisis pour les aborder ? Quelles valeurs sont explicitement et implicitement mises en avant ? Quels dispositifs argumentatifs sont mobilisés ? Quelles signatures sémantiques présentent les différents supports ? Comment les faire évoluer au regard des réelles attentes des salariés ? Etc. En analysant des corpus constitués de centaines de milliers de mots représentant des mégas de données textuelles, les outils et les méthodes d’Inférences en matière d’analyse sémantique permettent aujourd’hui de répondre à ces questions.

Renouveler ainsi les figures imposées de la communication interne en l’inscrivant dans un discours de vérité et non plus seulement de séduction ou de simple transmission d’information ! Initier donc une communication plus dialogique que strictement informative ou fictivement associative. C’est à tout cela que doit aujourd’hui servir la sémantique appliquée à la communication interne de l’entreprise.

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Valeurs, sentiments et intérêts. Exploiter tous les leviers de la coopération

Opposée à la compétition ou à la prédation, la coopération est reconnue comme une qualité essentielle des groupes humains. Elle est notamment une condition de succès des sociétés complexes à forte division du travail et spécialisation des activités, créant ainsi une interdépendance globale. Au sein d’un groupe comme l’entreprise, la coopération optimale entre les acteurs est évidemment le fondement du succès.

Les ressorts psychologiques de cette coopération sont souvent réduits à l’intérêt : nous coopérons car nous y trouvons notre compte. Mais n’est-ce pas une vision réductrice de l’esprit humain, qui se prive de leviers d’action importants ? Les découvertes récentes des sciences de la cognition et du comportement le suggèrent fortement.

Deux études indépendantes consacrées à la coopération le démontrent. Toutes deux ont fait appel à la même méthodologie : des volontaires (180 et 30 respectivement) doivent pratiquer un jeu d’argent impliquant soit un comportement compétitif (maximiser le revenu pour soi), soit un comportement collaboratif (maximiser le revenu global, le sien et celui d’un tiers). Dans le premier travail, Jennifer Jacquet et ses collègues ont fait varier le contexte du jeu avec des marqueurs de honte ou d’honneur, selon le comportement de l’individu face au groupe. Dans la seconde recherche, Luke Chang et ses collègues ont directement observé en imagerie par résonance magnétique fonctionnelle des zones cérébrales dont on sait qu’elles sont associées au sentiment de la culpabilité.

Les conclusions de ces deux travaux sont convergentes : la voie du sentiment, et non pas seulement de l’intérêt, est très efficace pour motiver la coopération. Par exemple, la perspective de l’honneur ou de la honte fait augmenter de 50 % les comportements coopératifs dans les groupes de la première expérience.

L’entreprise n’est pas toujours à l’aise quand elle sort de la stricte rationalité économique. Pourtant, l’expérience du cabinet Inférences a montré que le management par les valeurs partagées du groupe est susceptible de produire des gains d’efficacité, en donnant du sens aux actions et en renforçant le sentiment d’appartenance. Et l’explosion de l’expression individuelle et sociale par les technologies d’information et de communication a montré l’importance que nous attachons au regard d’autrui dans l’évaluation de nos actes.

Références : Jacquet J et al (2011), Shame and honour drive cooperation, Biology Letters, e-pub, doi: 10.1098/rsbl.2011.0367 ; Chang LJ et al (2011), Triangulating the neural, psychological and economic bases of guilt aversion, Neuron, 70, 3, 560-572, doi : 10.1016/j.neuron.2011.02.056

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Etes-vous préparé au capitalisme cognitif ? La valeur du capital… humain

D’où vient la richesse des nations ? Depuis Adam Smith, cette question a fait couler beaucoup d’encre. Certains considèrent que les institutions (État de droit et marché économique) sont la cause du succès, d’autres renvoient à des considérations historiques, géographiques, climatiques, environnementales, technologiques voire religieuses.

Heiner Rindermann (Université Chemnitz, Allemagne) et James Thompson (University College de Londres, Royaume-Uni) se sont penchés sur un autre facteur : la capacité cognitive. Ils ont ainsi comparé depuis 50 ans les PIB et les indices de cette valeur cognitive disponibles pour 90 États (tests de QI, nombre de brevets et licences par habitants, nombre de prix Nobel). Le résultat fait apparaître que l’intelligence moyenne est liée à la croissance économique : selon le calcul des auteurs, à chaque point de QI gagné correspondrait 229 $ constants de PIB. La différence est encore plus marquée pour les percentiles supérieurs (c’est-à-dire le niveau des 5% les plus éduqués de la population), où un point de QI correspond à 468 $. « Au sein d’une société, observent les chercheurs, la part des personnes les plus intelligentes est importante pour la productivité. Ils sont en pointe pour le progrès technologique, l’innovation, la direction du pays ou celle des organisations, comme entrepreneurs, etc. ».

Bien sûr, la causalité est complexe et en partie circulaire : la qualité cognitive moyenne d’une population dépend en partie de la qualité de son système éducatif, qui provient elle-même de la richesse, c’est-à-dire la part de la valeur créée qui est dédiée à l’instruction des enfants et la formation des adultes.

Mais le résultat de Rindermann et Thompson confirme ce que d’autres ont diagnostiqué : le capitalisme productif fondé sur la force de travail et de transformation physique du monde cède la place à un capitalisme cognitif où les tâches sont de plus en plus abstraites, symboliques, immatérielles, et requièrent davantage la mobilisation des neurones que des muscles. L’intelligence purement logique est loin d’être la seule concernée, car l’intelligence verbale ou l’intelligence contextuelle sont aussi des conditions d’adaptation à l’évolution des marchés et des entreprises. On en revient à l’homme : « Je pense que dans l’économie moderne, le capital humain et l’aptitude cognitive sont plus importants que la seule liberté économique », observe Rindermann. Plus que jamais, les entreprises ont besoin de sélectionner des collaborateurs de talent, mais aussi de les former aux défis intellectuels d’un environnement cognitif en mutation rapide ; plus que jamais, les Etats ont besoin de former la population et de considérer l’éducation comme une condition à la survie de leur indépendance économique et culturelle.

Référence : Rindermann H, J Thompson (2011), The effect of cognitive ability on wealth, as mediated through scientific achievement and economic freedom, Psychological Science, epub, doi: 10.1177/0956797611407207

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Et si vous répariez vos “vitres cassées”… Bien commun et performance collective

L’entreprise est un lieu de coopétition, c’est-à-dire de coopération interne en vue d’une compétition externe. Elle a donc beaucoup à apprendre des théories de la coopération qui passionnent depuis longtemps les théoriciens de l’évolution, du comportement et de la cognition. Le fait est certain : les humains sont une espèce sociale et coopérative, mais dans certaines limites.

Michael Kurschilgen, Christoph Engel et Sebastian Kube (Institut Max Planck de recherche sur les biens publics) ont choisi un jeu couramment utilisé en analyse des comportements économiques. Les joueurs sont placés dans une situation de choix entre coopération et compétition : dotés au départ de 20 jetons, ils peuvent soit les investir dans un projet commun (ce qui rapporte jusqu’à 32 jetons en cas de coopération complète), soit faire défaut et jouer cavalier seul (ce qui peut rapporter au joueur le plus égoïste jusqu’à 44 jetons si tous les autres coopèrent, mais ce qui ne rapporte rien si tout le monde fait défaut). Dérivé du célèbre “dilemme du prisonnier”, ce jeu met en action le conflit entre une pulsion altruiste/coopérative qui profite à chacun par la recherche du bien commun, et une pulsion égoïste/compétitive qui fait envisager un gain personnel substantiel au détriment du bien commun. Il suffit d’un cavalier seul (free rider) pour que la stratégie altruiste soit pénalisée à son seul bénéfice. C’est donc une question de confiance…

Les trois chercheurs ont testé cette confiance sur deux groupes de volontaires, l’un vivant à Londres, l’autre à Bonn. Première surprise : le climat psychologique n’est pas vraiment le même dans les deux pays puisque les Anglais ont investi 43 % de leur dotation initiale dans un projet commun contre 82 % pour les Allemands ! À l’évidence, l’arrière-plan culturel détermine le degré de confiance que nous plaçons dans les autres. Kurschilgen et ses collègues ont ensuite reproduit l’expérience avec le groupe allemand tout en avertissant les joueurs que de très mauvais scores étaient possibles. Cette information nouvelle a fait chuter l’altruisme : les vertueux groupes de Bonn n’ont plus investi que 51 % de leur dotation dans le bien commun.

« Ce type de résultat confirme les théories de la “vitre cassée” dans le domaine des incivilités urbaines », notent les chercheurs : quand on reçoit une information qui n’inspire pas confiance (ici la vitre cassée), on aura tendance à faire défaut plus facilement et à ignorer le bien commun. Mais ces travaux sont aussi extrapolables au management et à la communication de l’entreprise. Ici, les “vitres cassées” pourront être un excès de langage, une entorse aux bonnes pratiques managériales, une contradiction entre les propos et les actes, un déficit de civilités… n’importe quelle information négative qui va miner la confiance des parties prenantes et nourrir des stratégies internes purement égoïstes, et donc nuisibles à la performance collective !

Référence : Engel C., Kube S., Kurschilgen M (2011), Can we manage first impressions in cooperation problems ? An experimental study on « Broken (and Fixed) Windows », prépublication de l’Institut Max Planck de recherche sur les biens publics (Bonn), avril.

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Lost in management. Le management de proximité sous la double contrainte

Les entreprises connaissent des mutations au rythme des générations, tenant à la nature du travail (de plus en plus orienté tertiaire et service) comme à son organisation. Chercheur au CNRS puis à enseignant à l’INSEAD, sociologue des organisations, François Dupuy ausculte ces phénomènes depuis de nombreuses années. Son dernier ouvrage est fondé sur l’analyse de 18 grandes sociétés représentant des secteurs très différents (banques, assurance, supermarchés, hôpitaux, administrations). Il souligne le malaise que traverse le management en ce début de siècle.

La sortie des Trente Glorieuses a été marquée par plusieurs traits dominants :

• la compétition nationale et internationale est plus rude, la pression pour la rentabilité s’est renforcée et diffusée à toutes les strates de l’entreprise ;
• des traits culturels comme le paternalisme ou l’autoritarisme ont presque totalement disparu du paysage managérial ;
• les vertus de l’autonomie, de l’initiative, de la flexibilité et du dialogue ont été reconnues à divers échelons du travail.
  

Ces mouvements sont en partie contradictoires : on a allégé certaines contraintes dans les rapports interpersonnels (moins d’autorité, plus d’autonomie), mais en même temps on a renforcé la contrainte majeure, une productivité au service d’une profitabilité indispensable à la survie. Comment concilier cela ? Beaucoup d’entreprises ont mis en place des politiques de reporting et d’évaluation, des stratégies de projets et de changements associés à des indicateurs de résultats. Mais cela s’est traduit par une avalanche de chiffres, mesures, rapports, règles et procédures perçues comme chronovore et froide. Les incantations à la « chaleur » des relations au travail paraissent du même coup assez décalées et artificielles, motivantes uniquement quand il existe préalablement un esprit d’équipe lié à des situations spécifiques.

La principale victime de cette tenaille est le management de proximité : interface entre une direction assez lointaine, occupée aux affaires stratégiques ou financières, et une base difficile à mobiliser, oscillant souvent entre scepticisme et cynisme. Pour François Dupuy, qui cite plusieurs exemples d’entreprises ayant évité ces écueils, on peut sortir du blocage managérial.

D’abord en prenant au sérieux l’autonomie, au lieu d’en faire un slogan non suivi d’effets c’est-à-dire en laissant les équipes décider de règles communes pour parvenir à des objectifs, sans toujours imposer « d’en haut » des grilles évaluatives rarement en adéquation avec les logiques de terrain. Ensuite en acceptant des confrontations et en permettant aux divergences de vue de s’exprimer, au lieu d’une langue de bois ou de coton consensuelle qui ne provoque qu’une adhésion superficielle des collaborateurs. Enfin, en conjurant les « silos » par une interdépendance croissante des fonctions et des services au sein de l’entreprise, permettant de répartir les charges de travail et d’élargir les horizons de mobilité. Alors peut se restaurer la confiance souvent perdue dans l’encadrement intermédiaire. Et au-delà dans les valeurs et la vision de l’entreprise.

Références : Dupuy F (2011), Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Seuil, 268 p.

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De la liberté en entreprise. Autonomie et implication des salariés : l’importance du diagnostic culturel

Plusieurs décennies de littérature managériale appuient le constat suivant : les collaborateurs qui bénéficient d'une certaine autonomie – c'est-à-dire qui se sentent libres et responsables dans leurs choix professionnels − sont plus satisfaits et plus productifs. Le développement d’Internet a accru la demande comme l’offre d’autonomie depuis dix ans, grâce à une circulation des informations permettant à chacun de gérer ces flux de manière plus flexible dans l’espace et le temps, pourvu qu’il dispose d’un terminal numérique.

L'autonomie peut prendre différentes formes : permettre aux salariés d’établir leur emploi du temps, de choisir le mode d'exécution de leurs tâches, voire travailler à domicile. En général, cette liberté donne des résultats impressionnants : plus grande implication du personnel, hausse du rendement, accroissement de la productivité, ralentissement du roulement, etc.

Un problème cependant : cette littérature managériale mesurant de si bons résultats provient très largement des Etats-Unis ; or, il n'existe aucune définition universelle, transculturelle, de l'autonomie. Ce qui est perçu comme de la liberté d'action dans un contexte donné peut être considéré ailleurs comme de la désorganisation pure et simple. C'est ce que rapporte notamment un nouvel ouvrage sur l'autonomie au travail dont un chapitre (Autonomy in the Workplace: An Essential Ingredient to Employee Engagement and Well-Being in Every Culture) a été rédigé par Marylène Gagné et Devasheesh Bhave (École de gestion John-Molson, Université Concordia, Canada).

« L'autonomie est importante dans chaque culture, précise Marylène Gagné. Le sentiment de liberté a des effets très positifs sur les employés. Cependant, il ne suffit pas d'exporter les méthodes d'autonomisation nord-américaines pour qu'elles fonctionnent dans n'importe quel contexte culturel. » Elle observe par exemple que l'autonomie stimule particulièrement l'efficacité lorsque la tâche est complexe et nécessite davantage de créativité, mais dans un travail plus répétitif, la liberté d'action n'a pas beaucoup d'impact sur la productivité. De même, certaines cultures considèrent une latitude de la direction vis-à-vis des salariés comme une marque de faiblesse ou d’incertitude, plus démotivante qu’autre chose.

Les entreprises évoluent de plus en plus dans des contextes multiculturels, soit en raison de la mondialisation, soit en raison de la diversification ethnique des populations nationales. Pour beaucoup d’entre elles, et passé une certaine taille critique, un diagnostic culturel et identitaire est sans doute un préalable utile pour comprendre la réceptivité des plans de changement et des orientations managériales chez les collaborateurs. « Il n'existe pas de panacée », rappelle Marylène Gagné : un ajustement fin à la réalité et complexité de chaque entreprise est indispensable.

Référence : Chirkov VL, Ryan RM, Sheldon KM (dir.) (2010), Personal Autonomy in Cross-Cultural Context: Global Perspective on the Psychology of Freedom and People's Well-Being, Springer.

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Si je veux, quand je veux ! S’approprier une décision : le secret de la motivation

Selon une étude parue dans le Journal of Consumer Research, les individus valorisent plus aisément les décisions qu’ils ont choisies, ou auxquelles ils ont été associés, plutôt que celles qui leur ont été imposées ou pour lesquelles ils n’ont pas eu d’autres choix.

Ying Zhang, Szu-chi Huang (Université du Texas, Austin), Jing Xu et Zixi Jiang (Université de Pékin, Chine) ont procédé à quatre expériences différentes pour tester les variations de la motivation. Dans la première, des sujets pouvaient choisir le thème d’une tâche à effectuer quand d’autres devaient accomplir celle qui leur était directement confiée. Résultat : la persévérance des premiers s’est montrée nettement plus grande que celle des seconds.

Dans une autre expérience, des volontaires devaient s’investir dans deux actions environnementales : sauver des forêts ou économiser de l’énergie. La moitié des participants pouvait choisir leur engagement ; les participants de l’autre moitié devaient s’impliquer dans l’engagement qui leur était arbitrairement fixé. Là encore, ceux qui ont eu la possibilité de choisir ont présenté une motivation supérieure, une capacité à produire plus d’efforts pour parvenir au succès et ont également démontré une plus grande rigueur dans l’évaluation de leurs propres résultats !

De surcroît, et comme l’a démontré un autre test, cette tendance s’auto-entretient : « Quand des personnes croient avoir choisi de manière autonome de poursuivre un objectif, celui-ci leur paraît de plus en plus pertinent à mesure qu’ils consentent de plus en plus d’efforts ; l’effort constituant l’indicateur de la valeur de la motivation », notent les auteurs.

En marketing comme en management, ce trait cognitif peut être utilisé à bon escient : flatter l’autonomie de décision du consommateur ou du collaborateur aura plus d’efficacité pour l’inciter à choisir une marque ou à s’investir dans un projet.

Référence : Ying Zhang et al (2010), Been there, done that: The impact of effort investment on goal value and consumer motivation, Journal of Consumer Research, e-pub, doi 10.1086/657605

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Les forts pardonnés… L’influence du pouvoir sur nos perceptions du succès et de l’échec

Nos représentations de la réussite et de l’échec (à un examen, dans la vie professionnelle, à une compétition sportive…) sont bien sûr médiées par des critères objectifs : une note obtenue, un objectif atteint ou non, un score ou un chrono réalisé… Mais elles dépendent aussi, et de manière moins évidente, du pouvoir réel ou symbolique attaché à la personne évaluée.

C’est ce que vient de montrer une étude réalisée par les professeurs Rocío Martínez Gutiérrez, Rosa Rodríguez Bailón et Miguel Moya, du département de psychologie sociale de l’Université de Grenade, auprès d’un échantillon de 142 étudiants en première année de psychologie. Plus un individu bénéficie de pouvoir, réel ou symbolique, plus ses efforts sont valorisés y compris quand il échoue ; et en pareil cas, son échec est minoré. Au contraire, plus le capital de pouvoir d’un individu est faible, plus l’échec est souligné et corrélé à une incompétence consubstantielle.

Ainsi donc, notre appréciation de la performance et du potentiel d’un individu dépendrait en partie de la place que nous lui attribuons dans une hiérarchie. En clair : on pardonne plus aisément aux forts qu’aux faibles. Cette tendance peut par conséquent biaiser le caractère objectif d’une évaluation.

Cet enseignement n’est pas neutre sur le management des organisations. Ces dernières pourraient en effet envisager à nouveau frais l’évaluation de leurs collaborateurs en intégrant le contrôle attentif de ce « biais de pouvoir » dans la mesure de la réussite / de l’échec ou dans l’imputation des responsabilités d’une stratégie économique ou d’un projet d’entreprise.

Référence : Martínez Gutiérrez R, Rodríguez Bailón R, Moya M (2010), ¿Por qué tienen éxito y fracasan las personas con poder y sin poder? Poder y atribuciones de control / Why do people with and without power succeed or fail? Power and control attributions, Universitas Psicológica, 9, 1, 57-66

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Le jour de paie est arrivé… Les méandres de la motivation du consommateur

Notre comportement est-il affecté par la proximité de la paie ? Il semble bien que oui.

Himanshu Mishra (Université de l’Utah) et ses collègues ont testé les attitudes des consommateurs selon qu’ils venaient, ou étaient sur le point, de percevoir leur salaire, ou bien au contraire étaient assez loin de cette perspective. Cette étude semble montrer que les motivations dominantes des individus varient selon la plus ou moins grande proximité avec le versement du salaire.

Ainsi, deux attitudes ont été testées à partir d’un choix possible entre deux offres comparables : l’une insiste sur l’action (par exemple, programme de fitness suggérant de s’entraîner pour avoir une meilleure santé) ; l’autre, sur la prévention (programme de fitness indiquant comment éviter certains aliments pour ne pas détériorer sa santé). Résultat : plus on est proche de la paie, plus on est séduit par des messages qui nous portent à l’action et à l’engagement. Inversement, plus la disponibilité d’argent s’éloigne, plus nous sommes sensibles à des messages nous incitant à adopter des comportements préventifs.

Les auteurs concluent que ces résultats pourraient avoir des implications en marketing et management, notamment en matière de recherche de la meilleure adéquation entre la diffusion d’un message (obtenir un gain ou éviter une perte) et le choix du moment.

Référence : Mishra H, Mishra A, Nayakankuppam D (2010), How salary receipt affects consumers' regulatory motivations and product preferences, Journal of Marketing, 74, 5.

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LaboCom >43< La biodiversité, c’est pour les autres… Variations internationales du discours sur le développement durable

The Economics of Ecosystems and Biodiversity (TEEB) est une initiative internationale centrée sur l’économie de la biodiversité. Elle a publié l’été dernier un rapport intéressant sur l’attitude des chefs d’entreprise face à cette question.

Il en ressort ainsi que 50 % des chefs d’entreprise en Amérique latine et 40 % en Afrique voit le déclin de la biodiversité comme un challenge pour leur métier ; ils sont moins de 20 % en Europe ! Au global, si les décideurs économiques sont sensibilisés au problème (60 à 90 % en reconnaissent la réalité), ils sont encore minoritaires à l’intégrer dans leur stratégie…

Ce résultat recoupe ce que le cabinet Inférences avait observé en début d’année dans son étude consacrée au discours corporate des entreprises françaises sur le Développement durable (DD). Si celles-ci se montrent très sensibles aux questions sociales et économiques, elles le sont nettement moins aux dimensions environnementales et sociétales du DD.

La biodiversité renvoyant à un « capital naturel » difficile à quantifier, elle n’est pas au pinacle des préoccupations entrepreneuriales. A cela s’ajoute que chaque pays aborde ces questions en fonction de son héritage culturel – la France, en particulier, étant plus marquée par les luttes sociales que par les engagements environnementaux.

Référence : TEEB (2010), The Economics of Ecosystems and Biodiversity for Business, juillet. Téléchargeable sur le site TEEB : www.teebweb.org

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LaboCom >36< La confiance est-elle soluble dans le numérique ?

Les technologies de l’information et de la communication (TIC) changent en profondeur notre vie professionnelle comme notre existence personnelle. Mais le plus est-il toujours synonyme du mieux ? Faut-il tout basculer dans les interfaces numériques de travail ? Pas si sûr répondent deux chercheurs de l’Université de l’Illinois, Gregory Northcraft et Kevin Rockmann.

Northcraft et Rockmann ont placé 200 étudiants de dernière année d’école de commerce en situation de travail en équipe. Un groupe s’organisait en réunions et face-à-face, un autre par visioconférences et e-mails. L’expérience a montré que la coopération et la confiance étaient les plus fortes dans le groupe travaillant en relation directe, plus faibles quand le courrier électronique domine, quelque part entre les deux avec la visioconférence.

« Les technologies nous ont rendus bien plus performants, mais bien moins confiants, note Gregory Northcraft. Une chose a été gagnée quand une autre a été perdue. Ce que nous avons gagné, c’est le temps ; ce que nous avons perdu, c’ est la qualité de la relation. Or, pour la performance collective, cette qualité compte ».

Les entreprises doivent donc développer une vraie stratégie d’intégration des TIC dans leur environnement de travail, les implémentant là où elles sont nécessaires, limitant leur usage là où des contacts directs entre collaborateurs sont plus utiles. « Le contact physique a une sorte de demi-vie, remarque Nortcraft. Quand les gens se sont rencontrés en face-à-face, ils peuvent en tirer profit pendant un certain temps ; ils peuvent en effet conserver une communication directe minimale sans que la qualité de la relation se dégrade. Mais au bout d’un moment, le face-à-face redevient nécessaire pour, en quelque sorte, recharger la confiance, l’engagement et la loyauté de la relation ».

La moindre efficacité de l’e-mail dans la mobilisation des équipes tient sans doute à cette absence de contact physique nécessaire à la psychologie humaine, mais aussi au fait que notre communication est en partie non-verbale et implicite : c’est le contexte qui donne sens au “texte” ; cette propriété est perdue dans un message électronique qui, pour maximiser l’efficacité de sa transmission, doit être explicite et complet.

Nul ne conteste que les TIC apportent d’innombrables avantages aux organisations, et qu’elles seront de plus en plus nécessaires à la création de valeur. Mais quand il s’agit d’optimiser la compréhension des messages et la motivation des esprits, particulièrement dans les grands groupes, une politique sur-mesure de l’information et de la communication est nécessaire.

Référence : Northcraft G. (2010), Relying too much on e-mail bad for business, University of Illinois website. Etude à paraître dans Organizational Behavior and Human Decision Processes.

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LaboCom >30< L’identité : une question économique aussi…

On a beaucoup parlé ces derniers mois de l’identité dans un cadre politique. A l’écart de toute polémique, il est aisé d’observer que l’identité revêt pour l’être humain un caractère fondamental. Réelle ou imaginaire, matérielle ou symbolique, l’identité dicte une part de nos pensées et de nos actes. On en prend souvent conscience… quand on est confronté à une identité différente de la nôtre. Nationale, linguistique, religieuse, professionnelle, sexuelle, « tribale », l’identité se manifeste à travers des réalités multiples.

George A. Arkerlof a reçu en 2001 le prix Nobel d’économie – plus exactement, le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel – pour avoir mis en lumière le rôle des asymétries d’information sur le marché. Un vendeur et un acheteur n’ont jamais exactement la même information sur l’objet d’une transaction et il en résulte un déséquilibre affectant le caractère optimal des échanges marchands. Penseur fécond, Arkerlof s’est aussi intéressé aux nombreuses manifestations de l’irrationalité dans nos comportements économiques pourtant supposés rationnels (voir notre LaboCom <13> consacré aux « esprits animaux »).

Avec Rachel Carson, George Akerlof vient de faire paraître un nouvel essai très stimulant sur un nouveau concept, « l’économie identitaire ». Quand les économistes étudient les motivations des individus, ils emploient un outil appelé « fonction d’utilité ». Ce terme mathématique définit en gros, les préférences des agents. La plupart des analyses se focalisent sur la dimension pécuniaire de cette motivation (l’argent comme critère ultime d’expression des préférences), même si la fonction d’utilité peut être appliquée à d’autres domaines. On l’utilise par exemple pour analyser le désir d’enfant, la recherche de statut ou le souci de l’équité. Reste que pour les économistes, ce genre de préférences n’a pas beaucoup d’influence dans l’économie réelle et, en tout état de cause, ce sont des préférences individuelles.

Akerlof et Carson montrent à travers d’innombrables exemples et résultats empiriques de recherches que ces économistes se trompent. D’une part, les préférences individuelles n’ont pas une distribution aléatoire ; elles sont en effet souvent réparties selon des identités collectives, c’est-à-dire des groupes sociaux de référence d’où l’individu tire ses normes. D’autre part, ces inscriptions identitaires ont une importance de premier plan dans la vie économique. Elles peuvent expliquer pourquoi des pays sont portés à l’épargne et d’autres à la consommation, comment les ménages arbitrent leurs dépenses, pourquoi des marques connaissent un cycle de vie, comment les entreprises multinationales (et multi-ethniques) sont parfois confrontées à des difficultés de management, pourquoi subsistent des inégalités de sexe et de « race » dans les revenus et les statuts.

Cette approche par « l’économie identitaire » rappelle tout l’intérêt d’une vision systémique et non « mécanique » des organisations. L’identité n’en est certes qu’un aspect, mais un aspect dont la connaissance précise constitue une source précieuse d’information pour favoriser notamment un management cognitif et axiologique. Ignorer la dimension identitaire c’est, d’une part, priver le management d’un levier important de motivation des équipes, et d’autre part, retirer au pilotage de la communication sa colonne vertébrale.

Référence : Akerlof GA, RE Kranton (2010), Identity Economics. How our identities shape our work, wages, and well-being, Princeton University Press.  

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LaboCom >29< Compétition et statut symbolique : la motivation et la mobilisation des équipes revisitées

La compétition entre individus n’empêche pas la coopération de ces mêmes individus lorsqu’ils sont réunis au sein d’un groupe. De proche en proche, le phénomène se reproduit avec la compétition entre groupes. Ainsi, bon nombre de chercheurs en psychologie évolutionnaire pensent que cette « coopétition » (mixte de coopération et de compétition) a joué un rôle fondamental dans l’évolution humaine, notamment dans le développement de l’altruisme, de la morale, de la religion et de divers « marqueurs cognitifs et symboliques de groupe ».

Les tribus de chasseurs-cueilleurs en lutte pour l’appropriation d’un territoire ne sont pas les seules concernées : un rapide coup d’œil sur notre époque montre aisément que des groupes en compétition existent partout. Le monde économique en donne le meilleur exemple avec un “territoire” où les parts de marché ont remplacé le gibier et les baies sauvages, et les entreprises les hordes !

Robert Lount et Nathan Pettit, du département de management et de ressources humaines à l’Université de l’Ohio, ont mené cinq expériences sur des étudiants pour comprendre plus en détail les motivations des acteurs dans cette compétition entre groupes. Ces tests analysaient une variable : le statut des groupes évalué à partir de la réputation de leur université respective. Les étudiants devaient donc faire mieux que des groupes ayant un statut supérieur ou inférieur au leur. Résultat : les performances ont été meilleures (+30 %) quand un groupe en affrontait un autre de statut inférieur. Prendre la place du premier est donc moins motivant qu’éviter d’être soi-même relégué.

« Les gains de motivation apparaissent quand les étudiants craignent que leur statut supérieur soit remis en question », souligne Robert Lount. Selon lui, ces résultats s’appliquent à tout domaine : le sport comme la vie dans l’entreprise. « Si les groupes se focalisent sur le gain de statut, ils perdent une part importante de leur motivation. Les gens travaillent davantage pour ne pas perdre le statut qu’ils ont déjà, que pour en acquérir un autre jugé supérieur ».

Dans un travail indépendant, mené avec Kevyn Tong et Sandra E. Spantaro, Nathan C. Pettit a organisé trois nouvelles expériences qui analysaient cette fois la motivation de l’individu au sein de son groupe. Le résultat fut identique : l’idée de perdre son statut dans le groupe produit une mobilisation plus forte des ressources que la perspective de gagner un rang supérieur.

Ce ressort de la motivation humaine ne doit pas être négligé, en particulier dans l’analyse et la résolution des conflits traditionnellement observés dans l’entreprise, entre les fonctions supports et les fonctions opérationnelles, les services marketing et les services relation clients ou encore les directions juridiques et les directions commerciales.

Mobiliser et motiver des équipes à l’aune de ces facteurs cognitifs et symboliques pourraient s’avérer plus pertinent que bien des démarches de management du changement…

Références : Pettit NC, RB Lount Jr (2010), Looking down and ramping up: The impact of status differences on effort in intergroup contexts, Journal of Experimental Social Psychology, 46, 1, 9-20, doi : 10.1016/j.jesp.2009.08.008 ; Pettit NC, K Yong, SE Spataro (2010), Holding your place: Reactions to the prospect of status gains and losses, Journal of Experimental Social Psychology, 46, 2, 396-401, doi:10.1016/j.jesp.2009.12.007.

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LaboCom >21< Génération Y : un défi pour la communication interne et RH

Avec le vieillissement de la population, les entreprises doivent gérer le départ en retraite et le remplacement de la génération issue du baby-boom. Mais entre les années 1970 et les années 2010, les temps ont bien changé… Quelles sont donc les mentalités des jeunes talents de demain ?

Jean M. Twenge et ses collègues ont étudié les valeurs associées au travail dans une étude longitudinale menée sur de jeunes diplômés américains (plus de 16 000) en 1976, 1991 et 2006. Cette enquête sur la durée permet de comparer ce que l’on a appelé la génération baby-boom, la génération X (GenX) et la génération Moi (GenMe, aussi appelée génération Y ou encore génération du millénaire). 

Parmi les résultats, on observe en premier lieu que l’importance accordée aux loisirs et au divertissement augmente de génération en génération, et que la centralité du travail (comme valeur de l’existence) diminue en proportion. Les « valeurs intrinsèques » du travail (le fait de trouver son emploi intéressant en soi et le goût des résultats) sont aussi en baisse régulière.

Les entreprises sont donc confrontées à une crise potentielle de vocation : il est de plus en plus difficile de motiver durablement des équipes sur un enjeu strictement professionnel. À moins de réinventer le travail en mêlant détente et engagement au quotidien, comme tentent de le faire certaines entreprises de la nouvelle économie (Google), plus en phase avec les nouvelles générations. La vogue émergente des « jeux sérieux » (serious game), qui consistent à développer un apprentissage ou relever un défi concret en les présentant comme un jeu immersif, pourrait s’expliquer comme une adaptation nécessaire à la mentalité des générations montantes.

L’étude tord également le cou à quelques idées reçues. Par exemple, la génération Y n’est pas spécialement intéressée par les « valeurs sociales » du travail (se faire des amis et des relations) ni par l’altruisme (engagement associatif et sociétal). Cette génération satisfait déjà ce type de besoins ou d’aspirations in virtual life avec les réseaux sociaux, et in real life par le biais de rencontres affinitaires classiques ; le travail perd donc sa vertu ancienne de socialisation. De fait, les nouveaux entrants sur le marché du travail favorisent des « valeurs extrinsèques » : statut et argent. Ces deux vecteurs de motivation qui ont connu leur pic d’intérêt avec la génération X, restent encore élevés pour la génération Y et nettement plus importants que chez les baby-boomers.

Cette évolution des comportements et des mentalités doit être prise en compte par l’entreprise. Et quoi qu’on en pense, il n’est guère utile de la déplorer puisqu’elle relève d’un lent changement de civilisation amorcé dans les années 1970 avec la télévision, la radio et la pop culture, pour se développer plus récemment avec Internet, les jeux vidéo et l’importance croissante des industries du loisir et du divertissement. Pour un objectif rester inchangé – mobiliser l’attention, la concentration, l’intelligence, la motivation et la créativité de leurs équipes –, les entreprises vont devoir réinventer progressivement leur communication interne et RH, et concomitamment, revoir leur stratégie de discours à l’égard de certaines de leurs cibles. 

Référence : Twenge JM, SM Campbell, BJ Hoffman, CE Lance (2010), Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing, Journal of Management, epub, doi:10.1177/0149206309352246

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LaboCom >20< Et si l’arme secrète de la performance de l’entreprise était… les femmes ?

Les femmes sont au centre des débats ces temps-ci. Tandis que le livre d’Elisabeth Badinter (Le conflit) provoque une abondante discussion, notamment sur le rapport entre maternité et travail, le CNRS publiera en avril une étude sur la féminisation de l’encadrement des entreprises. Michael Ferrary (SKEMA Business School) en a livré les premières données sur Eco89.

L’étude, réalisée sur les entreprises du CAC40 entre 2002 et 2006, montre que l’encadrement des grandes sociétés est en moyenne féminisé à 29,59 %, avec un minimum à 8 % (EADS) et un maximum à 57 % (LVMH, Hermès). Premiers enseignements : les femmes restent très minoritaires aux postes de décision ; la nature de l’activité n’est pas indifférente au taux de féminisation (un minimum dans les domaines techniques, un maximum dans le domaine du luxe).

Plus étonnant, les chercheurs ont comparé le taux de féminisation avec les résultats de l’entreprise. Ils ont choisi le seuil de 35 %, dont de précédents travaux avaient suggéré qu’il correspondait à la masse critique nécessaire pour qu’une minorité influence le fonctionnement d’une organisation. Les 14 entreprises ayant plus de 35 % de femmes dans l’encadrement obtiennent en moyenne une croissance de 23,54 % du CA et de 19,55 % de la rentabilité, contre 14,61 % et 9,97 % pour les 28 autres moins féminisées ! Ces différences de score se confirment sur la productivité et la création d’emploi, ainsi qu’au sein d’une même branche d’activité, y compris celles à dominante masculine : la croissance et la féminisation de Renault (23 %, 11 %) surpassent celles de Peugeot (18,5 %, 4 %) ; BNP Paribas (41,4 % de féminisation) a nettement mieux résisté à la crise que Dexia (18,4 %).

Comment expliquer ce lien statistique apparemment robuste entre la féminisation et la performance de l’entreprise ? Plusieurs hypothèses sont avancées : effet de la diversité des ressources humaines, apportant une meilleure adaptabilité au changement en interne et un meilleur rapport client ; effet de représentations féminines stimulant des méthodes, des questions et des réponses différentes (en moyenne) des représentations masculines ; effet psychologique de répugnance à la prise de risque excessive (plus marquée chez les femmes que chez les hommes). Il y en a sans doute bien d’autres.

Dans les travaux que le cabinet Inférences a pu mener sur l’identité, les valeurs et le langage des entreprises, il est intéressant de noter que cette problématique de la féminisation n’est jamais au centre du questionnement managérial ou institutionnel – alors que c’est bien sûr le cas dans certains secteurs du marketing. Cette étude, venant après d’autres, suggère que les entreprises gagneraient peut-être à circonscrire plus précisément les écarts de perceptions conscientes d’une même réalité par les hommes et les femmes. En d’autres termes, les cartes cognitives de femmes et d’hommes managers sur un sujet donné touchant l’entreprise (valeurs, choix de modèle de management, identité, stratégie marketing, communication, stratégie développement durable…) sont-elles identiques ? Dans la négative, en quoi diffèrent-elles ?

Référence : Ferrary M (2010), Plus l'encadrement est féminin, plus l'entreprise réussit, Eco89, 21 février, e-pub. (Etude à paraître en avril dans la revue du CNRS : Travail, genre et sociétés). 

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LaboCom >19< La communication managériale à l’âge de l’empathie

Après avoir demandé l’automne dernier aux entreprises de prendre des mesures face au stress professionnel, le ministère du Travail a publié la semaine dernière la liste rouge des sociétés qui n’ont pas donné suite à cette demande. Plusieurs entreprises ayant souligné le caractère arbitraire de cette démarche fondée sur la seule évaluation d’annonces n’engageant à rien de concret, cette liste a finalement été abandonnée.

Il n’en reste pas moins que le stress au travail est une réalité massive, de nature à nourrir la démotivation et la défiance.

David L. Patient et Daniel P. Skarlicki ont analysé la manière dont nous réagissons aux mauvaises nouvelles, notamment à travers une expérience portant sur 1 132 managers d’entreprises qui devaient rédiger l’annonce d’un licenciement. Les sentiments de justice interpersonnelle (l’honnêteté de l’interlocuteur) et de justice informationnelle (l’honnêteté du message) ont été ressentis de manière d’autant plus forte par les destinataires de la mauvaise nouvelle que l’annonce comportait des traits empathiques. Cet effet est accentué en cas de recours à des critères moraux (mesurés de manière indépendante).

La communication seule ne peut pas adoucir des réalités souvent difficiles : mais elle peut aider à les exprimer et à les supporter. Ne pas en tenir compte, c’est prendre à rebrousse-poil les attentes d’une époque désormais massivement dominée par l’empathie.

Référence : Patient DL, DP Skarlicki (2010), Increasing interpersonal and informational justice when communicating negative news: the role of the manager’s empathic concern and moral development, Journal of Management, 36, 2, 555-578, doi: 10.1177/0149206308328509

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LaboCom >16< Managers, ne blâmez plus vos équipes !

Nathanael J. Fast (Marshall School of Business, Université de Californie) et Larissa Tiedens (Université Stanford) sont respectivement chercheurs en management et en comportement des organisations. Dans quatre expériences indépendantes, ils se sont intéressés aux conséquences d’un blâme public frappant un individu dans un groupe. Ils ont observé à chaque fois le même phénomène : le blâme est contagieux ! C’est-à-dire qu’il augmente la probabilité de voir ensuite les membres du groupe s’adresser mutuellement des reproches.

D’où vient l’épidémie ? De la nécessité de protéger l’image de soi, selon les chercheurs, « Quand nous voyons d’autres personnes protéger leur ego, nous devenons à notre tour défensifs. Nous essayons alors de protéger notre image personnelle en blâmant les autres pour nos erreurs ». Pour Fast et Tiedens, les effets du blâme peuvent être dévastateurs pour l’état d’esprit d’une équipe, d’un service ou d’une entreprise tout entière. Phénomène accentué en période de crise : « Les reproches deviennent monnaie courante quand les gens craignent pour leur sécurité dans une entreprise, commentent-ils, quand leur emploi est menacé ».

S’il veut éviter que se développe une « culture de la peur et de la défiance », la bonne attitude du manager consiste à faire ses reproches sans témoin, mais inversement d’encourager et de féliciter publiquement. Plus l’ego se sent valorisé, moins il se livre à des crispations menant à la désunion.

Référence : Fast NJ, L Tiedens (2010), Blame contagion: the automatic transmission of self-serving attributions, Journal of Experimental Social Psychology, 46, 1, 97-106, e-pub novembre 2009, doi: 10.1016/j.jesp.2009.10.007

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LaboCom >14< Quand les entreprises performantes oublient l’éthique des affaires

On pensait jusqu’à présent que les entreprises présentant de bons résultats étaient moins sujettes que les autres à des comportements frauduleux et illégaux. Selon Yuri Mishina et ses collègues, de l’Université du Michigan, il n’en est rien : les excellentes performances font au contraire le lit des comportements éthiques.

Pour arriver à cette conclusion, les chercheurs ont examiné le parcours de 194 entreprises industrielles (américaines) sur 10 ans, entre 1990 et 1999. Ils ont observé une corrélation négative entre les résultats et les condamnations.

Comment expliquer le phénomène ? Y. Mishina évoque trois facteurs explicatifs.

• Le premier est l’aversion de la perte, bien documenté en psychologie générale : plus les gains et les succès sont au rendez-vous, plus nous sommes psychologiquement « fragiles » devant l’éventualité d’une perte ;
• Le deuxième est l’hubris : en situation de performances répétées, décideurs et managers perdent leur vigilance, venant à penser qu’ils sont infaillibles (nous pourrions appeler cela « effet Kerviel » en France…) ;
• Le troisième facteur est appelé house-money effect dans la littérature économique : on ne gère pas l’argent de l’entreprise comme son argent personnel, notamment en situation de bénéfices, c’est-à-dire que l’on risque plus volontiers les sommes importantes d’un groupe que les siennes propres.

Conclusion : si votre entreprise obtient d’excellents résultats, c’est l’occasion ou jamais de faire respecter sa charte éthique au lieu de vous reposer sur des lauriers dont l’éclat pourrait bien réserver de mauvaises surprises ! Performance doit rimer avec vigilance.

Références : Mishina Y et al (2010), Why good firms do bad things : The effects of high aspirations, high expectations and prominence on the incidence of corporate illegality, Academy of Management Journal, e-pub décembre 2009.

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LaboCom >13< Les « esprits animaux » dans le cerveau humain

Avec la crise économique, les idées de Keynes reviennent à la mode. Deux de ses disciples, George A Arkelof et Robert J. Shiller, livrent un essai stimulant sur les forces psychologiques guidant la finance et l’économie.

Les « esprits animaux », donnant le titre à leur ouvrage, proviennent de l’opus majeur de Keynes, Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la monnaie (1936). L’économiste y observe que si une partie de l’économie semble mue par la main invisible ordonnant les intérêts d’agents parfaitement rationnels, comme le voulaient les héritiers d’Adam Smith, une autre part semble nettement moins rationnelle. L’homme n’est pas un pur automate calculateur : la finance a beau être le lieu de modèles mathématiques très sophistiqués, elle est aussi le domaine où l’exubérance irrationnelle nourrit régulièrement des bulles s’achevant en crises.

Arkelov et Shiller en appellent à une vision plus réaliste, et donc plus complexe, des agents économiques. Ils montrent par exemple que les notions de confiance, de sens de l’équité ou le besoin de se « raconter une histoire » (personnelle ou collective) ont une influence parfaitement observable sur le taux d’épargne, le taux de chômage, l’illusion monétaire (i.e la non prise en compte du rapport inflation-salaire-prix) ou l’émergence des folies collectives et spéculatives.

Ce qui est vrai en macro-économie l’est plus encore en micro-économie, et notamment dans la vie de l’entreprise. Un collaborateur est certes motivé par sa rémunération, car il utilise sa rationalité pour évaluer son meilleur intérêt : l’employeur qui entend jouer la carte du dumping salarial aura du mal à mobiliser les meilleurs talents du marché. Mais il est tout aussi sensible à des critères en apparence non-économiques, comme l’éthique, les valeurs, l’histoire, la culture et même l’imaginaire de l’entreprise. Laisser tous ces chantiers en friche, c’est ignorer la puissance des « esprits animaux » dans le comportement et la cognition des humains.

Référence : Akerlof GA, RJ Shiller (2009), Les esprits animaux. Comment les forces psychologiques mènent la finance et l’économie, Pearson.

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LaboCom >8< Croyez-moi, je ne sais pas de quoi je parle !

Plus l’information circule facilement, plus nous sommes confrontés à des sources d’expertise en nombre croissant. « Quels sont les facteurs qui rendent ces expertises plus ou moins influentes ? », se sont demandés Uma R. Karmarkar et Zakary L. Tormala, de l’Université Stanford.

Des volontaires ont été amenés à réagir devant trois types de jugements concernant la qualité d’un restaurant. L’émetteur du jugement était tantôt un novice, tantôt un expert ; le contenu du jugement, tantôt marqué par la certitude (positive ou négative), tantôt par l’incertitude.
Les volontaires se sont montrés plus sensibles et plus intéressés par la dissonance entre la source et le propos. En d’autres termes, un parfait novice qui s’exprime avec une forte conviction, et un expert reconnu qui manifeste une opinion empreinte de doute, se montrent les plus efficaces pour retenir l’attention et convaincre.

« Dans le contexte d’une analyse de produit ou de service, être confiant dans votre opinion ne signifie pas nécessairement que vous serez convaincant, concluent les auteurs. Paradoxalement, un expert pourra convaincre plus de gens s’il devient modeste ou admet l’incertitude de ses opinions ». Mais ils précisent : « Pour que toute cette attention soit payante en dernier ressort, il faut toujours avoir de bonnes raisons de soutenir ses opinions ». La meilleure stratégie d’influence finit toujours par se heurter au mur de la réalité…

Référence : Karmarkar UR, ZL Tormala (2009), Believe me, I have no idea what I'm talking about : The effects of source certainly on consumer involvement and persuasion, Journal of Consumer Research, e-pub, doi : 10.1086/648381

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