Valeurs, sentiments et intérêts. Exploiter tous les leviers de la coopération

Opposée à la compétition ou à la prédation, la coopération est reconnue comme une qualité essentielle des groupes humains. Elle est notamment une condition de succès des sociétés complexes à forte division du travail et spécialisation des activités, créant ainsi une interdépendance globale. Au sein d’un groupe comme l’entreprise, la coopération optimale entre les acteurs est évidemment le fondement du succès.

Les ressorts psychologiques de cette coopération sont souvent réduits à l’intérêt : nous coopérons car nous y trouvons notre compte. Mais n’est-ce pas une vision réductrice de l’esprit humain, qui se prive de leviers d’action importants ? Les découvertes récentes des sciences de la cognition et du comportement le suggèrent fortement.

Deux études indépendantes consacrées à la coopération le démontrent. Toutes deux ont fait appel à la même méthodologie : des volontaires (180 et 30 respectivement) doivent pratiquer un jeu d’argent impliquant soit un comportement compétitif (maximiser le revenu pour soi), soit un comportement collaboratif (maximiser le revenu global, le sien et celui d’un tiers). Dans le premier travail, Jennifer Jacquet et ses collègues ont fait varier le contexte du jeu avec des marqueurs de honte ou d’honneur, selon le comportement de l’individu face au groupe. Dans la seconde recherche, Luke Chang et ses collègues ont directement observé en imagerie par résonance magnétique fonctionnelle des zones cérébrales dont on sait qu’elles sont associées au sentiment de la culpabilité.

Les conclusions de ces deux travaux sont convergentes : la voie du sentiment, et non pas seulement de l’intérêt, est très efficace pour motiver la coopération. Par exemple, la perspective de l’honneur ou de la honte fait augmenter de 50 % les comportements coopératifs dans les groupes de la première expérience.

L’entreprise n’est pas toujours à l’aise quand elle sort de la stricte rationalité économique. Pourtant, l’expérience du cabinet Inférences a montré que le management par les valeurs partagées du groupe est susceptible de produire des gains d’efficacité, en donnant du sens aux actions et en renforçant le sentiment d’appartenance. Et l’explosion de l’expression individuelle et sociale par les technologies d’information et de communication a montré l’importance que nous attachons au regard d’autrui dans l’évaluation de nos actes.

Références : Jacquet J et al (2011), Shame and honour drive cooperation, Biology Letters, e-pub, doi: 10.1098/rsbl.2011.0367 ; Chang LJ et al (2011), Triangulating the neural, psychological and economic bases of guilt aversion, Neuron, 70, 3, 560-572, doi : 10.1016/j.neuron.2011.02.056

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De la liberté en entreprise. Autonomie et implication des salariés : l’importance du diagnostic culturel

Plusieurs décennies de littérature managériale appuient le constat suivant : les collaborateurs qui bénéficient d'une certaine autonomie – c'est-à-dire qui se sentent libres et responsables dans leurs choix professionnels − sont plus satisfaits et plus productifs. Le développement d’Internet a accru la demande comme l’offre d’autonomie depuis dix ans, grâce à une circulation des informations permettant à chacun de gérer ces flux de manière plus flexible dans l’espace et le temps, pourvu qu’il dispose d’un terminal numérique.

L'autonomie peut prendre différentes formes : permettre aux salariés d’établir leur emploi du temps, de choisir le mode d'exécution de leurs tâches, voire travailler à domicile. En général, cette liberté donne des résultats impressionnants : plus grande implication du personnel, hausse du rendement, accroissement de la productivité, ralentissement du roulement, etc.

Un problème cependant : cette littérature managériale mesurant de si bons résultats provient très largement des Etats-Unis ; or, il n'existe aucune définition universelle, transculturelle, de l'autonomie. Ce qui est perçu comme de la liberté d'action dans un contexte donné peut être considéré ailleurs comme de la désorganisation pure et simple. C'est ce que rapporte notamment un nouvel ouvrage sur l'autonomie au travail dont un chapitre (Autonomy in the Workplace: An Essential Ingredient to Employee Engagement and Well-Being in Every Culture) a été rédigé par Marylène Gagné et Devasheesh Bhave (École de gestion John-Molson, Université Concordia, Canada).

« L'autonomie est importante dans chaque culture, précise Marylène Gagné. Le sentiment de liberté a des effets très positifs sur les employés. Cependant, il ne suffit pas d'exporter les méthodes d'autonomisation nord-américaines pour qu'elles fonctionnent dans n'importe quel contexte culturel. » Elle observe par exemple que l'autonomie stimule particulièrement l'efficacité lorsque la tâche est complexe et nécessite davantage de créativité, mais dans un travail plus répétitif, la liberté d'action n'a pas beaucoup d'impact sur la productivité. De même, certaines cultures considèrent une latitude de la direction vis-à-vis des salariés comme une marque de faiblesse ou d’incertitude, plus démotivante qu’autre chose.

Les entreprises évoluent de plus en plus dans des contextes multiculturels, soit en raison de la mondialisation, soit en raison de la diversification ethnique des populations nationales. Pour beaucoup d’entre elles, et passé une certaine taille critique, un diagnostic culturel et identitaire est sans doute un préalable utile pour comprendre la réceptivité des plans de changement et des orientations managériales chez les collaborateurs. « Il n'existe pas de panacée », rappelle Marylène Gagné : un ajustement fin à la réalité et complexité de chaque entreprise est indispensable.

Référence : Chirkov VL, Ryan RM, Sheldon KM (dir.) (2010), Personal Autonomy in Cross-Cultural Context: Global Perspective on the Psychology of Freedom and People's Well-Being, Springer.

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LaboCom >40< Des valeurs culturelles aux valeurs d’entreprises : la dimension implicite

Voici trente ans tout juste, Geert Hofstede publia un livre qui eut par la suite une énorme influence sur le management (Hofstede 1980). Fondé sur une vaste enquête internationale – notamment 116.000 sondages auprès de 88.000 employés d’IBM dans 72 pays –, cet ouvrage s’attachait à cerner les facteurs culturels influençant la vie dans l’entreprise.

Hofstede proposa une échelle des valeurs sur quatre axes :

• Individualisme-collectivisme (i.e degré auquel un employé agit d’abord comme individu ou comme membre d’un groupe)
• Distance au pouvoir (i.e niveau d’acceptation d’un pouvoir inégalement réparti dans l’organisation ou l’institution)
• Evitement de l’incertitude (i.e réponse de la société face à des situations menaçantes, incertaines ou ambiguës)
• Masculinité-féminité (i.e domination masculine ou féminine dans les valeurs directrices du groupe).
  

En simplifiant, cette échelle suggère de s’intéresser au poids du contexte culturel dans les rapports de l’individu au groupe, au pouvoir, au risque et au genre.

Ces quatre axes, notamment le premier, ont donné lieu à des milliers d’études empiriques. A l’occasion du trentenaire de la parution de l’opus de Hofstede, trois chercheurs nord-américains – Vas Taras, Bradley L. Kirkman et Piers Steel – ont entrepris une méta-analyse critique de 598 travaux (200.000 individus concernés) utilisant son échelle des valeurs culturelles.

Il en ressort notamment que ces valeurs culturelles ont moins d’influence que les différences interindividuelles sur certains aspects (par exemple, absentéisme, recherche de performance, turnover), mais qu’elles sont prédominantes dans d’autres champs de la vie de l’entreprise : attachement à l’organisation, identification au groupe, comportement citoyen, attitudes dans le travail d’équipe. Par ailleurs, ces valeurs culturelles ont en moyenne plus d’influence chez les managers et les cadres, les seniors, les hommes et les personnes plus éduquées. Enfin, plus que les performances elles-mêmes, les valeurs culturelles pèsent sur les émotions, attitudes et comportements développés par l’individu sur son lieu de travail.

Aujourd’hui, la plupart des nations sont pluriculturelles et cette question de l’arrière-plan imaginaire et axiologique des individus ne concerne plus seulement le top-management des multinationales. De même, les anciennes cultures nationales et religieuses assez homogènes sont doublées de nombreuses cultures « tribales ». Une entreprise confrontée à des problèmes d’organisation, d’intégration ou de motivation gagnerait donc à établir un diagnostic culturel parmi la panoplie des remèdes à sa disposition.

Références : Hofstede, G. (1980a), Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills, Sage Publications. Examining the Impact of Culture's Taras V et al (2010), Consequences: A three-decade, multilevel, meta-analytic review of Hofstede's cultural value dimensions, Journal of Applied Psychology, 95, 3, 405-439, doi:10.1037/a0018938

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LaboCom >34< Qui a peur des mots ? Sortir de le crise économique… et de la crise du langage

Il n’est question ni de rigueur ni d’austérité, mais de plan de relance. Le licenciement a fait place à la restructuration, la fermeture d’usine à la délocalisation, la récession à la maîtrise de l’inflation… Dans l’éditorial du dernier numéro de CB News, Christian Blachas analyse ce qu’il nomme la « nouvelle sémantique » : « Le XXIe siècle a inventé un nouveau langage issu de deux courants profonds : le politiquement correct (personnes à mobilité réduite, non-voyants, mal-entendants…) et le discours hypocrite qu’on pourrait aussi intituler mensonge ou gros pipeau. Pour masquer la dure réalité des faits, on invente des mots et des expressions destinés à faire passer la pilule. »

Une novlangue aux effets contre-productifs
Pour l’éditorialiste, cette novlangue édulcorée a pour but d’éviter toute émotion forte chez le récepteur du message, en commençant par la méfiance ou l’inquiétude si promptes à s’éveiller en période de trouble : « Une obsession : ne pas faire peur. Surtout, ne pas faire paniquer encore plus les marchés. Le problème, c’est que ça ne marche pas. Les investisseurs ou autres spéculateurs exigent des mesures drastiques d’économie et de réduction de la dette publique.(…) Alors, c’est bien de vouloir rassurer à tout prix, de calmer le jeu, d’enrober l’amertume des décisions par des mots sucrés ou inodores. Mais en dehors de la ménagère de Montauban ou d’Hénin- Liétard, qui cela trompe-t-il réellement ? Sur-informé, le consommateur-citoyen n’est pas dupe. »

Cette critique du langage aseptisé des organisations n’est pas nouvelle. En 1991 déjà, voici vingt ans, François-Bernard Huyghes dénonçait la « langue de coton » (Robert Laffont), notant à son propos : « Elle a le triple mérite de penser pour vous, de paralyser toute contradiction et de garantir un pouvoir insoupçonné sur le lecteur ou l’auditeur. Ses mots sont séduisants, obscurs ou répétitifs. Floue ou redondante, banale ou ésotérique, elle a réponse à tout parce qu’elle n’énonce presque rien. Ou trop, ce qui revient au même. »

Sortir, aussi, de la crise du langage
On peut certainement parler d’une crise du langage dans les organisations, et particulièrement dans les entreprises. Elle n’est pas tout à fait étrangère au cycle de financiarisation de l’économie qui s’est lancé et accéléré depuis les années 1970-1980, menant à la grande crise de 2007-2008 : le court-termisme (bilans trimestriels), l’extrême sensibilité des marchés aux résultats et aux prévisions, la confiance (bulle) puis la défiance (krach) irrationnelles font que de nombreux dirigeants de grandes entreprises préfèrent adopter le ton le plus neutre et le plus fonctionnel possible – avec au final un discours sans aspérité.

Mais le spectre d’une défiance des actionnaires et des marchés n’explique pas tout. Parmi les facteurs qui concourent à vider la langue de sa substance sémantique : la difficulté à gérer la diversité des individus et des communautés, la montée de l’émotion et du sentiment sous la pression des médias, le temps-zéro avec son manque de perspectives et d’horizons, la grégarité et le conformisme de tout milieu (économique ou politique inclus), l’aversion au risque et la peur de faire des vagues…

Il reste que, comme C. Blachas le souligne bien, personne n’est dupe de ce langage désincarné et euphémisé. Au mieux, il soulève ironie et mépris, au pire défiance et colère. C’est d’autant plus vrai que l’Internet a libéré la parole jadis concentrée dans quelques canaux de communication, de sorte que la « langue officielle » se trouve vite dénoncée par le parler vrai des individus. La triple crise financière, économique et sociale qui frappe les sociétés industrialisées depuis trois ans, peut être l’occasion de traiter aussi cette crise sémantique et lexicale. Car enfin, on parle de restaurer la confiance, de motiver les collaborateurs, de souder les troupes, de témoigner de respect, de développer l’imagination et de libérer les volontés pour restaurer des niches de croissance… tout cela commence par un nouveau langage, plus direct, plus vrai et plus clair.

Référence : Blachas C (2010), La nouvelle sémantique, CB News, 31 mai / http://www.cbnews.fr/edito

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LaboCom >30< L’identité : une question économique aussi…

On a beaucoup parlé ces derniers mois de l’identité dans un cadre politique. A l’écart de toute polémique, il est aisé d’observer que l’identité revêt pour l’être humain un caractère fondamental. Réelle ou imaginaire, matérielle ou symbolique, l’identité dicte une part de nos pensées et de nos actes. On en prend souvent conscience… quand on est confronté à une identité différente de la nôtre. Nationale, linguistique, religieuse, professionnelle, sexuelle, « tribale », l’identité se manifeste à travers des réalités multiples.

George A. Arkerlof a reçu en 2001 le prix Nobel d’économie – plus exactement, le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel – pour avoir mis en lumière le rôle des asymétries d’information sur le marché. Un vendeur et un acheteur n’ont jamais exactement la même information sur l’objet d’une transaction et il en résulte un déséquilibre affectant le caractère optimal des échanges marchands. Penseur fécond, Arkerlof s’est aussi intéressé aux nombreuses manifestations de l’irrationalité dans nos comportements économiques pourtant supposés rationnels (voir notre LaboCom <13> consacré aux « esprits animaux »).

Avec Rachel Carson, George Akerlof vient de faire paraître un nouvel essai très stimulant sur un nouveau concept, « l’économie identitaire ». Quand les économistes étudient les motivations des individus, ils emploient un outil appelé « fonction d’utilité ». Ce terme mathématique définit en gros, les préférences des agents. La plupart des analyses se focalisent sur la dimension pécuniaire de cette motivation (l’argent comme critère ultime d’expression des préférences), même si la fonction d’utilité peut être appliquée à d’autres domaines. On l’utilise par exemple pour analyser le désir d’enfant, la recherche de statut ou le souci de l’équité. Reste que pour les économistes, ce genre de préférences n’a pas beaucoup d’influence dans l’économie réelle et, en tout état de cause, ce sont des préférences individuelles.

Akerlof et Carson montrent à travers d’innombrables exemples et résultats empiriques de recherches que ces économistes se trompent. D’une part, les préférences individuelles n’ont pas une distribution aléatoire ; elles sont en effet souvent réparties selon des identités collectives, c’est-à-dire des groupes sociaux de référence d’où l’individu tire ses normes. D’autre part, ces inscriptions identitaires ont une importance de premier plan dans la vie économique. Elles peuvent expliquer pourquoi des pays sont portés à l’épargne et d’autres à la consommation, comment les ménages arbitrent leurs dépenses, pourquoi des marques connaissent un cycle de vie, comment les entreprises multinationales (et multi-ethniques) sont parfois confrontées à des difficultés de management, pourquoi subsistent des inégalités de sexe et de « race » dans les revenus et les statuts.

Cette approche par « l’économie identitaire » rappelle tout l’intérêt d’une vision systémique et non « mécanique » des organisations. L’identité n’en est certes qu’un aspect, mais un aspect dont la connaissance précise constitue une source précieuse d’information pour favoriser notamment un management cognitif et axiologique. Ignorer la dimension identitaire c’est, d’une part, priver le management d’un levier important de motivation des équipes, et d’autre part, retirer au pilotage de la communication sa colonne vertébrale.

Référence : Akerlof GA, RE Kranton (2010), Identity Economics. How our identities shape our work, wages, and well-being, Princeton University Press.  

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LaboCom >28< Entreprise et “transparence” : les externalités, nouvel enjeu de la communication corporate

Dans la livraison d’avril 2010 de la Harvard Business Review, Christopher Meyer et Julia Kirby publient un article sur le « leadership à l’âge de la transparence » qui a déjà soulevé de nombreux commentaires.

Retour aux années 1980. Les entreprises du tabac nient les liens entre la fumée et le cancer ou l’addiction, dissimulent des travaux menant à ces conclusions, et préfèrent mettre en avant des recherches présentant des résultats qui relativisent l’existence de ces liens.

Vingt ans après, et quelques communications de crise plus tard, des entreprises du secteur agroalimentaire n’hésitent pas à reconnaître l’implication des nourritures trop grasses, trop sucrées et trop salées dans des pathologies comme l’obésité, les troubles cardiovasculaires, le diabète de type II ou certains cancers. Cette “transparence” a porté ces entreprises à développer de nouveaux produits riches en acides gras insaturés (ou allégés en sel et sucre), à publier les teneurs caloriques de leurs produits, à sponsoriser des initiatives de santé, à s’associer à des actions de prévention, à informer les consommateurs sur les risques, à proposer des labels de qualité, à développer leur R&D pour trouver des solutions économiques, saines et néanmoins agréables au goût – même si les vertus sanitaires de certains produits ont parfois été largement exagérées et sur-vendues… 

Changement de postures, une mutation en cours
En vingt ans, les postures adoptées par certaines entreprises ont donc nettement évolué, reléguant les attitudes de déni et de lobbying forcené – et parfois même un peu « trouble » – au musée de la communication corporate.

Ce qui a changé dans cette période, c’est notamment l’information du public par Internet. Les anciens médias, moins nombreux et concentrés, ont laissé place à un système planétaire de circulation de l’information. Publier une information, qui peut potentiellement connaître un succès viral mondial, devient un jeu d’enfant pour tous les consommateurs, usagers, associations et relais d’opinion. Par exemple, en mars dernier, le groupe Nestlé a vu son cours de bourse perturbé et son image brouillée après la dénonciation par Greenpeace sur Internet de l’extraction d’huile de palme dans les forêts indonésiennes. Ce qui était rare à l’époque de la radio, de la télévision ou des journaux est en passe de devenir la règle, avec des conséquences locales ou globales parfois importantes. Et l’entreprise est mal équipée pour y répondre, encore prisonnière d’une communication de moins en moins adaptée à l’écosystème Internet…

Rendre compte des externalités : nouvel horizon de la communication corporate
Meyer et Kirby soulignent que l’entreprise a longtemps mis en avant la “transparence” comme principe de gouvernance, mais qu’elle s’en est en réalité rarement donné les moyens. Aussi perd-elle souvent du temps, de l’énergie et de l’argent à multiplier des initiatives désordonnées pour donner une image politiquement, socialement et écologiquement correcte, au lieu d’apporter rationnellement les preuves de sa transparence revendiquée. Selon les deux auteurs, cela passe par une révolution : admettre l’existence d’externalités, c’est-à-dire assumer les effets secondaires (positifs ou négatifs) d’une activité économique sur l’environnement, la santé, la qualité de vie ou tout autre facteur.

Pour Meyer et Kirby, les entreprises leaders de demain seront celles qui assumeront publiquement l’existence et la mesure de leurs externalités, en feront les bases du dialogue avec leurs parties prenantes, mettront au point des programmes d’internalisation des externalités négatives, orienteront leur politique de recherche et d’innovation dans l’objectif de les réduire ou de les faire disparaître.

 

La communication responsable comme laboratoire d’expérimentation ?
Cette prise de position de Meyer et Kirby rejoint dans une large mesure les conclusions de l’étude récemment publiée par le cabinet Inférences sur le discours corporate des entreprises sur le développement durable. En matière de communication, notre étude a en effet révélé que ce discours ne favorisait pas une lisibilité des enjeux sociaux et environnementaux de l’entreprise, et moins encore de la réponse qu’elle entendait y apporter. Non pas que l’entreprise fasse preuve de mauvaise volonté : les initiatives sont au contraire multiples, mais il manque avant tout une vision stratégique qui s’appuie sur un état des lieux précis et “transparent”, ainsi que sur un dialogue constant avec les parties prenantes.

Tant que cette mutation ne sera pas accomplie, on peut supposer que l’entreprise dépensera beaucoup d’argent pour des efforts qui ne seront pas toujours appréciés à leur juste valeur.

Référence : Meyer C., J. Kirby (2010), Leadership in the Age of Transparency, Harvard Business Review, avril.

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LaboCom >24< Développement durable : comment les entreprises en parlent-elles ?

Une analyse sémantique du cabinet Inférences en collaboration avec Ujjef–Communication et Entreprise, et la contribution du cabinet d’ingénierie du DD Inddigo

Le développement durable prend une place grandissante dans le débat public comme dans le discours des entreprises. Contraintes ou volontaires, ces dernières déploient désormais sur ce thème un discours abondant. Mais pour dire quoi au juste ? C’est à cette question que l’analyse sémantique Ujjef/Inférences sur le discours corporate des entreprises sur le développement durable a voulu répondre. Le corpus analysé a été constitué des chapitres développement durable de 25 rapports d’activité, 23 rapports annuels spécifiquement développement durable, des rubriques développement durable de 33 sites Internet, pour un total de 4 millions de signes, soit un ouvrage d’environ 2 000 pages.
Principales conclusions : la révélation de 3 paradoxes dans la communication corporate des entreprises sur le développement durable ; la mise au jour d’une typologie de 7 familles d’entreprises face au développement durable ; la construction d’une carte cognitive du discours des dirigeants.

Un discours de la preuve déprécié par 3 paradoxes majeurs
Si les entreprises communiquent pertinemment sur le développement durable, notamment à travers un réel discours de la preuve, 3 paradoxes traversent leur communication corporate :

• Le développement durable est affiché comme le levier privilégié d’un changement de paradigme, mais le discours reste dominé par une approche très classique des indicateurs économiques ;
• Le développement durable imposerait le rejet du court-termisme, mais on constate l’absence de véritables visions à long-terme. Jamais la question du statut stratégique du développement durable n’est clairement posée : est-il une contrainte de plus que les entreprises doivent intégrer et gérer ou l’inspirateur phare de nouvelles stratégies ? ;
• Le développement durable est relayé par un volontarisme incantatoire, mais le discours, très conformiste, évacue la question pourtant centrale des contradictions inhérentes au développement durable. La conciliation simultanée des trois piliers du développement durable (économie, environnement, social) est, dans les faits, d’une extraordinaire complexité, quand elle n’est pas, sur le court terme au moins et selon les secteurs, utopie pure et simple. 

7 profils d’entreprises déduits de l’orientation des discours  
« Dis-moi comment tu en parles, je te dirai quelle entreprise tu es ! ». En croisant les répartitions de champs notionnels, sémantiques et axiologiques, l’analyse Ujjef / Inférences a permis de dresser une typologie de « 7 familles » face au développement durable : la militante, l’indifférente, la réticente, la baratineuse, l’experte, l’humaniste, la technicienne.

Une carte cognitive construite à partir de l’analyse de représentations « idéologiques » associées à la perception du développement durable par les dirigeants
Quels sont les schémas argumentatifs qui président aux représentations du développement durable chez les dirigeants ? C’est à cette question que l’analyse a souhaité répondre en formalisant une carte cognitive réalisée avec la contribution de Pierre-Yves Raccah / V.KM, sémanticien et chercheur CNRS.

Plusieurs enseignements opérationnels
L’état des lieux du discours des entreprises dressé par cette analyse appelle quelques préconisations encore souvent loin d’être appliquées sur le terrain :

• Inviter les directions générales à clarifier le statut stratégique du développement durable dans l’entreprise ;
• Déployer une communication interne pédagogique et non pas simpliste, et cohérente avec la stratégie ou le projet de l’entreprise ;
• Construire des visions à long terme et les nourrir dans le temps ;
• Montrer à toutes les parties prenantes que les choix sont assumés sans contorsion.
  

Bref, dire sans faux-semblants ni sur-promesses, et donc cesser de détourner les mots pour se donner une image aussi irréprochable qu’intenable.

Référence : rapport Ujjef / Inférences, mars 2010 : Analyse sémantique du discours corporate des entreprises sur le développement durable.

INFORMATION 

• Le document de synthèse de l’analyse est téléchargeable sur Inférences  ou Ujjef 
• Le rapport complet est disponible au format pdf auprès de l’Ujjef au 01 47 03 68 00 ou par mail à caroline.pacot@ujjef.com, aux conditions suivantes : 500 € pour les adhérents ; 800 € pour les non-adhérents.

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LaboCom >21< Génération Y : un défi pour la communication interne et RH

Avec le vieillissement de la population, les entreprises doivent gérer le départ en retraite et le remplacement de la génération issue du baby-boom. Mais entre les années 1970 et les années 2010, les temps ont bien changé… Quelles sont donc les mentalités des jeunes talents de demain ?

Jean M. Twenge et ses collègues ont étudié les valeurs associées au travail dans une étude longitudinale menée sur de jeunes diplômés américains (plus de 16 000) en 1976, 1991 et 2006. Cette enquête sur la durée permet de comparer ce que l’on a appelé la génération baby-boom, la génération X (GenX) et la génération Moi (GenMe, aussi appelée génération Y ou encore génération du millénaire). 

Parmi les résultats, on observe en premier lieu que l’importance accordée aux loisirs et au divertissement augmente de génération en génération, et que la centralité du travail (comme valeur de l’existence) diminue en proportion. Les « valeurs intrinsèques » du travail (le fait de trouver son emploi intéressant en soi et le goût des résultats) sont aussi en baisse régulière.

Les entreprises sont donc confrontées à une crise potentielle de vocation : il est de plus en plus difficile de motiver durablement des équipes sur un enjeu strictement professionnel. À moins de réinventer le travail en mêlant détente et engagement au quotidien, comme tentent de le faire certaines entreprises de la nouvelle économie (Google), plus en phase avec les nouvelles générations. La vogue émergente des « jeux sérieux » (serious game), qui consistent à développer un apprentissage ou relever un défi concret en les présentant comme un jeu immersif, pourrait s’expliquer comme une adaptation nécessaire à la mentalité des générations montantes.

L’étude tord également le cou à quelques idées reçues. Par exemple, la génération Y n’est pas spécialement intéressée par les « valeurs sociales » du travail (se faire des amis et des relations) ni par l’altruisme (engagement associatif et sociétal). Cette génération satisfait déjà ce type de besoins ou d’aspirations in virtual life avec les réseaux sociaux, et in real life par le biais de rencontres affinitaires classiques ; le travail perd donc sa vertu ancienne de socialisation. De fait, les nouveaux entrants sur le marché du travail favorisent des « valeurs extrinsèques » : statut et argent. Ces deux vecteurs de motivation qui ont connu leur pic d’intérêt avec la génération X, restent encore élevés pour la génération Y et nettement plus importants que chez les baby-boomers.

Cette évolution des comportements et des mentalités doit être prise en compte par l’entreprise. Et quoi qu’on en pense, il n’est guère utile de la déplorer puisqu’elle relève d’un lent changement de civilisation amorcé dans les années 1970 avec la télévision, la radio et la pop culture, pour se développer plus récemment avec Internet, les jeux vidéo et l’importance croissante des industries du loisir et du divertissement. Pour un objectif rester inchangé – mobiliser l’attention, la concentration, l’intelligence, la motivation et la créativité de leurs équipes –, les entreprises vont devoir réinventer progressivement leur communication interne et RH, et concomitamment, revoir leur stratégie de discours à l’égard de certaines de leurs cibles. 

Référence : Twenge JM, SM Campbell, BJ Hoffman, CE Lance (2010), Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing, Journal of Management, epub, doi:10.1177/0149206309352246

Nota : cette information a été distribuée sur la liste de diffusion hebdomadaire de la société Inférences, LaboCom. Si vous souhaitez vous aussi recevoir nos analyses chaque mardi, en avant-première dans votre messagerie, contactez-nous pour être inscrit sur notre liste de diffusion.  

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LaboCom >14< Quand les entreprises performantes oublient l’éthique des affaires

On pensait jusqu’à présent que les entreprises présentant de bons résultats étaient moins sujettes que les autres à des comportements frauduleux et illégaux. Selon Yuri Mishina et ses collègues, de l’Université du Michigan, il n’en est rien : les excellentes performances font au contraire le lit des comportements éthiques.

Pour arriver à cette conclusion, les chercheurs ont examiné le parcours de 194 entreprises industrielles (américaines) sur 10 ans, entre 1990 et 1999. Ils ont observé une corrélation négative entre les résultats et les condamnations.

Comment expliquer le phénomène ? Y. Mishina évoque trois facteurs explicatifs.

• Le premier est l’aversion de la perte, bien documenté en psychologie générale : plus les gains et les succès sont au rendez-vous, plus nous sommes psychologiquement « fragiles » devant l’éventualité d’une perte ;
• Le deuxième est l’hubris : en situation de performances répétées, décideurs et managers perdent leur vigilance, venant à penser qu’ils sont infaillibles (nous pourrions appeler cela « effet Kerviel » en France…) ;
• Le troisième facteur est appelé house-money effect dans la littérature économique : on ne gère pas l’argent de l’entreprise comme son argent personnel, notamment en situation de bénéfices, c’est-à-dire que l’on risque plus volontiers les sommes importantes d’un groupe que les siennes propres.

Conclusion : si votre entreprise obtient d’excellents résultats, c’est l’occasion ou jamais de faire respecter sa charte éthique au lieu de vous reposer sur des lauriers dont l’éclat pourrait bien réserver de mauvaises surprises ! Performance doit rimer avec vigilance.

Références : Mishina Y et al (2010), Why good firms do bad things : The effects of high aspirations, high expectations and prominence on the incidence of corporate illegality, Academy of Management Journal, e-pub décembre 2009.

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L'éthique, l'entreprise et la communication selon Michela Marzano

Dans un riche entretien accordé à l’UJJEF, la philosophe Michela Marzano conteste la légitimité des chartes éthiques, chartes de valeurs ou codes de comportement au sein de l’entreprise. Elle avance notamment les arguments suivants : 

• « La recherche effrénée de valeurs comme la multiplication des chartes éthiques au sein de l'entreprise dénote, selon moi, une volonté de donner des réponses immédiates aux questionnements actuels, individuels et/ou sociaux. D'une certaine manière, il semble que l'on "fasse" de l'éthique comme de la publicité ou de la communication. Ce n'est pas possible dans un domaine qui, au contraire, exige une véritable réflexion de fond. »
• « La mission prioritaire de l'entreprise est de se concentrer sur son activité, non pas de produire des discours éthiques. Nombre d'entre elles tiennent à se présenter, à l'heure actuelle, comme des "institutions totales", c'est-à-dire jouant un rôle autant dans la sphère économique, politique, sociale, qu'environnementale. Doivent-elles prendre à leur charge le rôle défaillant de l'Etat, la crise sociale et familiale, les problèmes climatiques ? La conjoncture actuelle et les récentes faillites économiques tendent à démontrer le contraire.  » 
• « Il existe des lois nationales et internationales qui régulent la société et son rapport avec l'autre ou l'environnement. Ces lois doivent être respectées à la lettre par les entreprises ; elles ne doivent surtout pas être réécrites ou interprétées au sein de chartes éthiques. Le danger est là : édicter des lois à sa mesure et s'affranchir de la morale et de la politique... » 
• « Plus que de se précipiter sur la conception de chartes éthiques et créer des documents à l'utilisation toute relative, peut-être vaudrait-il mieux pour une entreprise se consacrer aux questions cruciales du management. Il est urgent d'engager une réflexion de fond sur les modes de management pour en comprendre les limites et ainsi parer les conséquences actuelles : démotivation, suicide des salariés... » 
• « D'une certaine manière, c'est donner au salarié une recette de vie et insinuer peu à peu qu'épanouissement personnel et réussite professionnelle vont de pair. Un rapprochement dangereux qui est source de confusion actuelle car réussir sa vie se réduit à réussir professionnellement... » 
• « Aujourd'hui, nombre de chefs d'entreprise se posent des questions dont celles de remotiver leurs salariés. La plupart d'entre eux restent sur l'idée que la motivation ne peut naître que d'une adhésion totale à l'entreprise, qu'elle-même doit être porteuse de sens. Personnellement, je pense qu'un changement plus profond des mentalités doit se faire jour. Si l'importance du travail dans la vie de chacun est fondamentale, cela ne signifie pas qu'elle est tout. »

Notre expérience des problématiques de valeurs et d’identité dans l’entreprise nous amène à porter sur ces sujets un regard assez différents de celui de Michela Marzano. A ses prises de positions nous objectons les points suivants :

1. Les codes éthiques et règles de comportement dans le monde de l’entreprise ne visent en aucun cas à se substituer à la loi générale, nationale ou internationale. Il va de soi qu’un règlement interne contraire à ces lois serait susceptible d’être contesté devant les tribunaux et légitimement annulé. Au contraire, la loi (notamment dite de « responsabilité sociale des entreprises » en France) exige le respect d’un certain nombre de règles et de référentiels. Il est par conséquent recevable que l’entreprise choisisse, par la formulation d’un code éthique ou comportemental, le meilleur moyen de parvenir en son sein au respect de ces règles et référentiels (ISO, par exemple). Plus généralement, il paraît également légitime (et conforme à une certaine idée de la transparence) qu’un groupe précise à ses membres les normes minimales d’un vivre-ensemble (pour l’éthique générale) ou du travail (pour l’étique des affaires : confidentialité, refus de la corruption, etc.). Si l’on prenait Michela Marzano au mot, on pourrait dire qu’une école, un hôpital ou une association n’a pas à se doter de règlement interne car il existe déjà des lois pour encadrer les comportements, les opinions, les activités qui s’y expriment. Or, de nombreux acteurs privés (mais aussi des acteurs publics, institutionnels et territoriaux) éprouvent le besoin de rappeler leurs normes de bonne conduite, par exemple à travers des engagements qui portent le témoignage du « sens » donné à l’action de ses membres. 
2.  Nous partageons entièrement l’idée que l’entreprise se fourvoie si elle prétend devenir une « totalité » englobant toutes les dimensions de la vie de ses collaborateurs, ou bien exigeant d’eux le sacrifice de leur vie privée et de leurs convictions personnelles. Cette critique peut cependant vite confiner à la caricature. Inversement, Michela Marzano n’aura sans doute pas de difficultés à reconnaître que l’entreprise dans sa réalité quotidienne n’est pas un simple groupe fonctionnel, une addition d'atomes individuels se croisant pour accomplir mécaniquement des tâches purement abstraites. En tant que groupe, l’entreprise a une histoire, une vision, un imaginaire, une culture… des valeurs. Et les relations qui s’y nouent, si elles ont pour motif initial la production de biens et de services, excèdent toujours ce productivisme « froid ». D’un côté donc, un certain discours critique sur « l’horreur économique » (obsession des seules productivité, rentabilité, profitabilité…) ; de l’autre, l’entreprise appelée à se limiter à sa fonction économique et productive… de quoi rendre schizophrène !
3. Ajoutons sur ce point, que l’incontestable tendance des entreprises à se revendiquer, plus ou moins consciemment, « fait social total » (Marcel Mauss), vient en partie de la demande sociétale elle-même. Il faudrait du reste distinguer le discours corporate d’une entreprise, des discours de marques. Ces derniers assument en effet davantage cette revendication en proposant des narrations qui sont autant d’identifications possibles de l’individu à une aspiration, un désir, une projection de soi, une vision du monde, etc. L’effacement des corps intermédiaires – en quasi voie d’extinction et que les réseaux sociaux rêvent de remplacer – a mis l’entreprise face à un faisceau d’injonctions : être transparente, respectueuse de ses salariés, de toutes ses parties prenantes et aussi de l’environnement, sans oublier le respect des principes d’équité et de diversité, de responsabilité des projets et des actions aux yeux des médias en particulier, impliquée dans la vie de la cité, accueillante et sécurisante mais aussi capable d’investir et de prendre des risques, etc. Ces injonctions multiples et souvent contradictoires ont, sans doute à tort, porté les entreprises à vouloir y répondre plutôt que d’assumer une réalité nourrie de vérités parfois incompatibles avec un plan de com’… Ce « fait social total » que serait devenue l’entreprise est sans doute aussi à rechercher du côté d’une organisation sociale qui, en privilégiant la fonction économique sur toutes les autres, y compris le politique, a mécaniquement placé entre les mains des acteurs économiques le devoir d’être cause efficiente et cause finale. 
4. Opposer valeurs et management est une erreur, puisque le management par les valeurs est une réalité dans nombre d’entreprises. Cette forme de management peut offrir une alternative crédible à un management par objectif ou un « management par la terreur ». Quand une entreprise se dote de valeurs à partir d’un examen critique de ses propres pratiques, elle indique simplement à ses collaborateurs et à l’ensemble de ses parties prenantes dans quel état d’esprit et selon quelles modalités elle entend accomplir sa mission. Du point de vue du salarié, il vaut mieux connaître les attentes des entreprises afin de choisir la mieux adaptée à sa propre personnalité et à ses propres attentes. Les valeurs constituent donc des repères structurants à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Le jargon des communicants parle, par exemple, de « marque employeur » pour désigner une identité dans laquelle de futurs collaborateurs peuvent se reconnaître. 
5. Mais bien sûr, un discours des valeurs artificiellement plaqué sur une entreprise se traduira par des effets contre-productifs (démotivation, cynisme, double langage et dissonance cognitive, etc.). Il est exact que certaines entreprises adressent à leurs collaborateurs des injonctions contradictoires ou incompatibles. Par exemple, un discours de valorisation de l’autonomie et de la flexibilité associée à une pratique de respect de la hiérarchie, de reporting exagérément précis et contraignants, d’absence d’initiatives et de répétitivité des actes. Mais de telles contradictions ne permettent nullement de conclure que tout discours sur les valeurs et l’éthique est caduc ! Cela signifie simplement que certaines entreprises en sont restées au stade cosmétique des valeurs (une sorte de value-washing, comme on parle de greenwashing), se mentant à elles-mêmes et pensant que des jeux de langage et quelques « accroches » suffisent à masquer les réalités. Il est certain que de telles entreprises n’auront guère de crédibilité dans leurs discours éthiques et axiologiques ; et qu’elles auront au final bien plus de difficulté à obtenir de leurs collaborateurs une adhésion réelle à leur vision (l’exemple Enron cité par Michela Marzano). 
6. Enfin, en appeler à un « changement plus profond des mentalités » pour remotiver les salariés sur d’autres bases que « l’adhésion totale à l’entreprise » ou rappeler que le « sens » dans l’entreprise doit consister à « fixer un cap à longue échéance […] seul moyen d’établir les conditions d’une relation de confiance sans oblitérer la possibilité de contraintes et d’imprévus pour arriver à son but. […] » ou encore en appeler à éveiller « un véritable changement anthropologique, […] à savoir que tout un chacun est faillible… même le pdg ! », l’objectif paraît bien lointain du point de vue de l’entreprise dont le tropisme est l’opérationnalité avant tout… d’autant plus lointain que cette entreprise devrait désormais, selon Michela Marzano, se recentrer exclusivement sur sa seule fonction économique, de sorte qu’elle devrait, en bonne logique, rester sourde à ces questions de sens et de vision !

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Développement durable et valeur de marque

Havas Media a publié les résultats d’une enquête réalisée en janvier 2009 auprès de plus de 20 000 consommateurs répartis sur 10 marchés (France, Allemagne, Royaume-Uni, Suède, Espagne, États-Unis, Inde, Chine, Mexique, Brésil), et consacrée au développement durable. Deux enseignements dominent les résultats :

- les consommateurs intègrent toujours davantage le développement durable, même en période de crise : 48 % des consommateurs (49 % en France) se disent prêts à payer 10 % de plus pour des produits ou services responsables sur le plan environnemental et/ou social ;

- la valeur des marques est aujourd’hui de plus en plus déterminée par le développement durable. Il constitue environ 40 % de ce capital, pouvant, aller au-delà pour certaines entreprises très engagées.

Les auteurs de l’étude ont créé un indice (Quotient développement durable) permettant de mesurer les secteurs où les engagements sociaux et environnementaux contribuent le plus à la valeur de marque. Il en ressort que l’alimentation et les produits de grande consommation sont les deux segments en pointe. En revanche, l’automobile ne reçoit pas les bénéfices de son volume croissant de communication sur les « voitures propres » puisque le secteur est perçu comme produisant un impact négatif.

Valérie Planchez (Havas Media France) observe : «Les marques sont conscientes depuis longtemps de la part immatérielle et symbolique qui les constitue, et du rôle des valeurs dans leur relation aux consommateurs. Mais aujourd’hui, sous le coup de la crise, ces valeurs évoluent à nouveau vers une dimension plus collective.»

Il reste à savoir si cette orientation de l’opinion se confirmera, selon les différents scénarios d’évolution économique, et si les entreprises parviendront à un équilibre entre leurs engagements pour le développement durable et les impératifs de leur croissance propre. Ainsi, aux États-Unis, la Society for Information Management vient de publier les résultats de son enquête sur les priorités de 250 dirigeants d’entreprise, d’où il ressort que le premier objectif est le gain de productivité par réduction des coûts. Aucune des dix priorités ne fait mention de l’environnement ou de l’équité…

Autre point, dont nous avions parlé ici, le développement durable n’est pas une valeur en soi, comme il l’était à l’époque de quelques pionniers engagés, mais un prérequis de plus en plus encadré par des contraintes normatives et réglementaires. De sorte que rien ne garantit la continuité de son pouvoir de différenciation au sein de la valeur de marque.

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Développement durable et entreprise verte : le rôle des valeurs

JunJie Wu, professeur d’économie et chercheur de l’Université de l’Oregon, a analysé l’implication environnementale des entreprises, à travers les résultats d’un questionnaire rempli par 689 cadres supérieurs et dirigeants, dans des entreprises d’au moins dix salariés réparties dans six secteurs (alimentaire, construction, transport, hôtellerie, biens manufacturés, service).

Certaines entreprises se conforment, et même dépassent les attentes des régulations environnementales, d’autres non. Mais quels facteurs entrent en ligne de compte pour expliquer cette diversité d’attitudes face au développement durable ?

L’analyse de Wu révèle que les valeurs de l’encadrement supérieur sont l’un des facteurs dominants d’explication. Viennent ensuite l’avantage compétitif en terme de différenciation d’un produit « vert » par rapport à un autre plus polluant, ainsi que la fidélisation-implication des salariés et l’accroissement de productivité pouvant résulter de bonnes pratiques environnementales. En revanche, la pression des consommateurs, investisseurs ou groupes d’intérêt n’a pas d’impact statistiquement significatif. Et la pure analyse coût-bénéfice augmente la probabilité de violer les régulations environnementales.

« Il est surprenant que l’attitude du management envers la gestion environnementale joue un si grand rôle, observe JunJie Wu. Les économistes pensent que le profit dirige les décisions, mais nous avons montré que les valeurs du management affectent tout autant les décisions de l’entreprise ».

Référence : Wu J. (2009), Environmental compliance: The good, the bad, and the super greenstar, Journal of Environmental Management, 90, 11, 3363-3381, doi:10.1016/j.jenvman.2009.05.017

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Le développement durable n’est pas une valeur !

par Jean Laloux

Beaucoup d’entreprises sans valeurs explicites donnent parfois au développement durable (DD) le rôle d’une valeur joker. A la fois principe d’action, démarche éthique, certificat de citoyenneté, passeport pour de nouveaux horizons de la communication… le développement durable – ou la démarche RSE – est alors brandi comme l’étendard d’une cause qui engloberait à elle seule l’identité, la vision, les valeurs et la stratégie de l’entreprise. Mais disons-le tout net : le développement durable n’est pas une valeur !

Entre le durable et l’acceptable, le conflit sémantique couve…
La prise en compte grandissante des enjeux sociétaux et environnementaux par les entreprises — notamment pour des raisons réglementaires — fait désormais du DD davantage un prérequis que l’expression d’une volonté engendrée par une identité et des valeurs supposées DD-compatibles. Respecter l’environnement à chaque étape du cycle de vie d’un produit ou d’un service, favoriser l’essor de la vie professionnelle des salariés, privilégier des stratégies économiques sur le long terme plutôt que sur le court terme… Fort bien, mais quid de l’identité de l’entreprise ? Quid de ses valeurs ?
Les valeurs d’une entreprise ne sont ni des déclarations de bonnes intentions, ni des obligations réglementaires travesties en savoir-être. La maturité de l’économie de marché comme celle de toutes les parties prenantes de l’entreprise n’autorise plus le recours à des catégories trop générales, génériques et généreuses. Elle exige au contraire des réalités incarnées. D’un côté, la tentation toujours présente de donner de l’entreprise un visage lisse et sans défaut, sorte d’archétype de l’efficacité et du succès ; de l’autre, la tentation naissante de proposer une représentation de l’entreprise plus conforme à la réalité, capable de prendre en compte conflits et contradictions, écarts entre discours et actions, recherche de consensus et constat de dissensus. Le conflit sémantique entre une durabilité aux accents souvent iréniques et une acceptabilité conflictuelle par nature, est à venir…

Culture d’ingés vs culture com’, langage d’expert vs langage commun
Le développement durable n’est donc pas une valeur, mais un extraordinaire réservoir d’orientations stratégiques, un critère d’évaluation, aussi nécessaire désormais à l’entreprise que celui de la rentabilité, mais aux indicateurs d’une grande complexité.
C’est pourquoi il ne faut pas se tromper de vecteur. Le DD dans l’entreprise commence par la réconciliation de l’ingénieur et du communicant. Laisser au premier la main sur une démarche DD, et c’est la garantie de préempter un registre peu accessible et dont il sera difficile pour le communicant d’extraire une vision synthétique et compréhensible par tous ; laisser au second la charge de porter seul le discours DD dans l’entreprise, c’est au contraire prendre le risque de lisser la complexité en gommant les difficultés méthodologiques et de mise en œuvre. Une communication durable sur le DD, c’est donc une synergie réussie entre des experts DD reliés à la direction générale, une direction DD et une direction de la communication ; sans oublier la nécessité d’un langage commun dans lequel l’ingénieur peut se reconnaître et le communicant se faire comprendre. Bon courage à tous !

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Quand les MBA redécouvrent le facteur humain

par Charles Muller

Dans la Tribune.fr du 4 juin 2009, Julie Battilana, professeur assistant à la Harvard Business School, évoque la nécessité de repenser les contenus des cours enseignés dans les MBA. Ces Masters of Business Administration, dont les programmes sont encadrés par l’Association to Advance Collegiate Schools of Business, sont suivis chaque année par 216 000 étudiants dans le monde, et forment une référence dans le monde des affaires. Ils n’ont pas échappé à la crise, puisque parmi les titulaires de MBA on compte Rick Wagoner, qui a conduit General Motors à la faillite, John Thain, ex-n°1 de la banque Merrill Lynch, ou encore Richard Fuld, qui présida aux destinées de Lehman Brothers…

La grégarité des enseignements des MBA mise en cause
Julie Batillana dresse notamment le constat suivant à propos des enseignements des MBA : « La crise nous impose donc de repenser leur contenu. Si l'utilité des modèles financiers qui y sont enseignés n'est pas en cause, il convient d'en assurer une utilisation informée de leurs limites, notamment des hypothèses sur lesquelles ils s'appuient concernant les comportements et les préférences des acteurs. (…) Des enseignements transdisciplinaires, mobilisant autant des professeurs de finance que des professeurs spécialistes de l'étude des comportements humains au sein des organisations, permettraient sans doute de mieux mettre en évidence l'efficacité et les limites aussi bien des modèles financiers que des modèles de leadership que nous enseignons. »

Vers une vision plus complexe (et une organisation plus efficace) de la rationalité des acteurs économiques
Ce constat rejoint une critique intellectuelle de fond, menée depuis plusieurs années, sur le modèle « canonique » du comportement des acteurs économiques. De nombreux chercheurs, dont les prix Nobel Daniel Kahneman et Vernon L. Smith, ont montré que l’économie aussi bien que la finance ne sont pas nécessairement les terrains d’une « rationalité pure » et que de nombreux biais cognitifs y affectent les décisions, malgré l’impressionnante et formelle mathématisation des modèles. Toutes proportions gardées, ces observations rejoignent aussi les conclusions de l’étude que nous venons de publier sur le rôle des valeurs au sein des entreprises, et in fine la prise en compte du facteur humain dans les organisations managériales et les décisions stratégiques. Croire qu’un collaborateur de l’entreprise – quel que soit son niveau dans la hiérarchie – adopte comme par enchantement une cognition et un comportement strictement alignés sur de purs enjeux de rationalité économique est une illusion fondamentale sur la nature humaine. Et une illusion dangereuse pour la pérennité et l’efficacité des organisations.

Sur le même thème, voir aussi Caroline Talbot, MBA : les universités américaines revoient leur copie, in LesEchos.fr du 8 juin 2009

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Krach ou boom des valeurs ? Les valeurs des entreprises françaises face à la crise

Une nouvelle étude du cabinet Inférences : téléchargeable ici

Leviers performants pour accompagner les changements, les valeurs semblent assez peu intéresser les dirigeants en période de crise. Focalisés sur des sujets opérationnels dont ils attendent des résultats rapides et visibles, ils privilégient souvent une logique court-terme sur une vision long-terme. Pourtant, le pilotage optimal des valeurs permet de mieux traverser une crise, et surtout d’anticiper l’après-crise…

« Excellence » de Lehman Brothers, « professionnalisme » de la SG… quand la réalité divorce avec les mots

Outil de motivation en interne et de différenciation en externe, les valeurs peuvent aussi miner la crédibilité de l’entreprise et déstabiliser son positionnement. « Faire les bons choix ; (…) démontrer notre recherche de l’excellence ; (…) se respecter les uns les autres (…) ; rendre des comptes à la communauté (…) » tels sont quelques-unes des « valeurs » et « principes opérationnels » que l’on pouvait lire dans l’éditorial du dernier rapport annuel de Lehman Brothers. En France, la Société Générale affiche 3 valeurs : « professionnalisme, esprit d'équipe, innovation ». Difficile de penser que les derniers mois ont offert une incarnation convaincante de ce positionnement de marque...
Donner du sens, la formule est usée… au point qu’elle n’en a plus guère ! Pourtant, en cette période critique, la capacité des entreprises à limiter les écarts entre comportements manifestés et comportements souhaités, identité réelle et identité projetée, valeurs revendiquées et valeurs vécues sera décisive.

Deux constats de l’étude : éthique et relation… du trop au trop peu !

> Une logique de l’éthique qui place l’entreprise face à ses responsabilités - Dans le Top 20 des valeurs des entreprises françaises, la famille éthique est surreprésentée. C’est une réponse implicite de l’entreprise à une demande sociale forte en matière de responsabilité, de transparence, de partage et de respect. Un contexte général que la crise actuelle accentue, comme en témoigne le débat sur la « moralisation du capitalisme » et sa forte résonance dans l’opinion. Encore faut-il que ces valeurs éthiques généreusement proclamées répondent vraiment à cet enjeu. En 2001 déjà, la société Enron brandissait fièrement son système de valeurs : « communication, respect, intégrité, excellence »… Si la famille éthique occupe le premier rang dans la typologie des valeurs, les entreprises n’en sont pas moins soulis au régime de la preuve : l’exigence éthique ne se paie pas de mots.

> Une carence relationnelle qui place l’entreprise face à la défiance - Les valeurs relationnelles – proximité, partenariat, confiance, solidarité, diversité… – n’occupent que la troisième place dans le Top 20 des valeurs des entreprises françaises. Pourtant, la notion de relation est au centre du discours de nombreuses entreprises et marques, qui revendiquent la nécessité de nouveaux rapports avec les salariés comme avec les clients, et avec la société civile en général. La crise actuelle est aussi – et peut-être d’abord – une crise de confiance. La présence, et surtout l’incarnation, de valeurs relationnelles dans le système des valeurs des entreprises constituera une réponse à ce besoin de renouveler les rapports avec l’ensemble des parties prenantes. Dans le cas contraire, c’est la crise de confiance qui s’en chargera…

Le développement durable dans une croissance retrouvée, c’est d’abord et avant tout l’entreprise durable : celle dont la vision dépasse le court terme et dont les valeurs garantissent la cohérence.

La méthodologie de l'étude

1. Une analyse en 2 phases : quantitative (analyse lexicométrique) ; qualitative (analyse sémantique).
Le corpus de l’étude a été constitué à partir des entreprises du SBF 120 dotées de valeurs explicites, et de 25 autres entreprises françaises, hors cotation, représentatives des différents secteurs d’activité (INSEE, NAF rev. 2, 2008). Sans prétendre à l’exhaustivité, ce panel est qualitativement représentatif des grandes entreprises françaises et de leurs systèmes de valeurs. Ces derniers ont été extraits d’un corpus constitué par des documents publics corporate des entreprises du panel.

2. Des fiches signalétiques, uniques en leur genre, réalisées sur le Top 20 des valeurs.
Au-delà de données chiffrées (numéro de classement de la valeur, taux d’utilisation par les entreprises) et de l’indication du positionnement dominant de la valeur dans les systèmes où elle apparaît, ces fiches présentent 3 niveaux d’information :
• Description et illustration par des verbatims des usages et connotations relevés
• Eclairage du potentiel de significations de la valeur à travers un cadrage sémantique
• Des remarques et observations, rédigées à partir de l’expérience concrète des consultants d’Inférences, qui soulignent les facteurs de risques et de succès attachés à la valeur

3. Une typologie inédite de 5 familles de valeurs
L’étude, réalisée à partir d’un corpus constitué par des documents publics corporate (sites Internet, rapports annuels, chartes éthiques…) a permis de dégager une typologie de 5 familles de valeurs :
• Ethiques (34 %) : elles connotent un engagement moral de l’entreprise (Humain, Solidarité, Intégrité, Transparence, Équité…)
• Performatives (29 %) : elles renvoient à l’action, à la performance à l’efficacité (Qualité, Réactivité, Expertise, Rentabilité, Pragmatisme…)
• Relationnelles (29 %) : elles concernent l’accent mis sur les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes (Proximité, Partenariat, Confiance, Solidarité, Diversité…)
• Psychologiques (8 %) : elles caractérisent des inclinations mentales tantôt cognitives, tantôt émotionnelles (Créativité, Passion, Audace, Enthousiasme, Initiative…)
• Politiques (Pérennité, Indépendance, Démocratie, Leadership, Liberté…)

Retrouvez les études Inférences et leurs commentaires dans les médias sur notre site.

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Mots et valeurs dans la crise. Le regard de Nathalie Kosciusko-Morizet avec les yeux de TNS-Sofres

par Jean Laloux

Le 29 avril lors d’un colloque intitulé Les mots de la crise, Nathalie Kosciusko-Morizet, Secrétaire d’Etat chargée de la Prospective et du Développement de l’économie numérique, présentait une étude réalisée par TNS-Sofres. L’intérêt que nous avons nous-mêmes porté aux Mots de la crise nous a très naturellement décidés à nous rendre à ce colloque. Compte rendu.

Des mots affectionnés ou exécrés… et après ?
Construite en deux grandes parties, l’étude a suscité un commentaire acerbe de la part de Cédric Omet, journaliste à l’hebdomadaire Marianne, qui l’a comparée à un test du magazine Biba… Ce jugement à l’emporte-pièce, façon Marianne, n’en possède pas moins un fond de vérité. En effet, s’il n’y a pas grand-chose à dire sur la première partie de l’étude, consistant en un classique sondage d’opinion sur un sujet précis — en l’occurrence la crise et l’après-crise —, avec identification d’une typologie de sociotypes (5 dans le cas cette étude : « battants », « repliés », « rebâtisseurs », « réformateurs » et « sinistrés »), la seconde partie, dite sémiométrique, soulève plusieurs questions. En se proposant d’interroger des individus sur leur perception — positive, neutre ou négative — de 210 mots (par exemple, commerce, ambition, acheter, ruse, émotion lune, bleu, parfum, mystère, nation, héros…), on peut en effet se demander ce qui est au juste mesuré, hors la pure subjectivité des personnes sondées.

Vous avez dit prospective ?
Le sens que chacun d’entre-nous associe à des mots ouvre incontestablement une fenêtre sur nos représentations sociales, politiques et culturelles, sur nos schémas mentaux et de valeurs. Par conséquent, demander à des personnes de se prononcer sur leur degré d’adhésion ou de rejet d’un ensemble de mots est légitime et pertinent. Mais en quoi cette mesure nous donne-t-elle une information sur les mots proprement dits de la crise ? En quoi les 5 profils identifiés renvoient-ils à autre chose qu’à des traits psychologiques persistants dans la société française, crise ou pas ? Quelle information prospective nous livre ce sémiographe ? Quel intérêt cette photographie sémantique présente-t-elle pour le Centre d’analyse stratégique, commanditaire de l’étude ?

«Cette enquête est intéressante, car elle permet de voir une segmentation très forte dans les perceptions de la crise. Cette étude sémiométrique permet également de constater des évolutions dans la perception des valeurs» aurait expliqué un conseiller de la ministre. Doute. Au mieux, nous voyons dans cette étude la confirmation que la segmentation de profils psychologiques persistants reste active en période de crise, ce qui n’est évidemment pas la même chose. Quant au constat des évolutions dans la perception des valeurs nous pensons qu’il s’agit davantage de constater la distribution des valeurs actives dans la société française en période de crise que l’évolution des valeurs elles-mêmes.

Des interventions en demi-teinte
La présentation de l’étude s’est poursuivie par 3 tables rondes aux degrés d’intérêt très hétérogènes. Si les deux premières étaient incontestablement des invitations à la réflexion et à l’approfondissement — assistons-nous ou non à une crise de civilisation ? Sans doute exceptionnelle par son intensité, la nature de cette crise n’est–elle pas finalement d’une navrante banalité, conjuguant une fois de plus les effets de l'amnésie et de la cupidité ? —, la troisième, monopolisée par deux cadres de Google, était consternante. Se croyant sans doute à un quelconque salon IT, les duettistes se sont livrés à un numéro de communication marketing aussi creux que ridicule dans le contexte de ce colloque. Le directeur exécutif des Pages jaunes, également présent à cette table ronde, a donné, lui, l’impression de s’ennuyer ferme et de répéter sa dernière intervention en Comex ! Bref, une fin de colloque hors sujet et même un tantinet déplacée.

On remerciera toutefois Dominique Reynié, Jacques Marseille, Michel Guénaire, et Jean-Hervé Lorenzi, pour leurs interventions, même si elles n’ont pas permis de pousser plus avant la réflexion prospective que les auditeurs étaient en droit d’attendre du Centre d’analyse stratégique. Une analyse des effets potentiels de la crise, à moyen et long terme, aurait été la bienvenue. Les sujets de questionnement ne manquent pourtant pas : quels scénarii d’évolutions des lignes de fractures entre les représentations culturelles et sociales ? Quelles reconfigurations idéologiques faut-il ou non attendre de la crise ? Quel impact sur la communication interne et externe des entreprises ? Quelle évolution des capacités anticipatrices de la société européenne ? Entre autres…

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Partager la valeur… ou les valeurs ?

par Charles Muller

Dans les pages « Idées & débats » des Echos, Yves Morieux du BCG (Boston Consulting Group) s’interroge sur le sens caché des rémunérations. Point de départ de son observation : le travail en lui-même produit de moins en moins de motivation et de satisfaction, donc d’engagement et de loyauté. « Les sondages indiquent une baisse de l'engagement et une insatisfaction croissante au travail, souligne Yves Morieux. La tendance remonte au moins à une vingtaine d'années. En 2001, un sondage Ifop-Gallup a dû recourir à un nouveau concept pour classer les opinions des actifs français, celui de « désengagement actif », qui caractérise les 28 % qui peuvent aller jusqu'à lutter activement contre les intérêts de leur entreprise. Selon le Conference Board, le pourcentage d'actifs américains qui se déclarent satisfaits par leur travail a chuté de 61 % en 1987 à moins de 50 % en 2007. La proportion de dirigeants américains qui se disent passionnés par leur travail - à ce niveau on est tenu à rien de moins - est passée de 65 % à 55 % en huit ans. »

Les rémunérations des cadres et dirigeants dont on parle tant apparaissent bien dans cette logique de désillusion : en tant qu’« incitations surajoutées », elles tentent de compenser ce défaut de mobilisation dans les entreprises. Ainsi, le partage de la valeur (économique, financière) tente de répondre au non-partage des valeurs (axiologiques, identitaires) de l’entreprise, mais il ne fait en réalité souvent que l’aggraver.

Et c’est patent en situation de crise : « (…) L'entreprise a besoin d'une loyauté et d'un engagement qui vont bien au-delà du seul respect des règles, insuffisantes face aux problèmes de plus en plus complexes qui se posent à elle à tous ses niveaux. D'où les discours sur la mobilisation collective, l'adhésion à la mission de l'entreprise et l'importance de la vision partagée. Mais, lorsque les choses tournent mal, on est enjoint à aller partager ailleurs. Un contrat social de substitution est alors apparu : performance contre employabilité. L'individu contribue à développer ou mettre en œuvre les stratégies porteuses de performance, et l'entreprise maintient son employabilité sur le marché du travail en développant ses compétences. Mais il s'agit d'un contrat social souvent pauvre, contribuant aussi au désengagement. »

Le diagnostic d’Yves Morieux est clair : « Le management s'est abstrait du travail, au propre et au figuré. Il faut lui redonner les moyens de son travail concret. La connaissance directe des opérations plutôt que la symbolique des indicateurs où on le confine. Le pouvoir réel à la place de l'abstraction des organigrammes virtuels ou en pointillés. Et au lieu des gloses sur les “styles de leadership”, un leadership ancré dans des valeurs incarnées. »

Mais voilà : combien d’entreprises s’interrogent-elles réellement, en profondeur, sur leur identité et leurs valeurs, dans la perspective de baîtir — et maintenir — une vision cohérente de l’entreprise et de sa stratégie ? Et combien d’entreprises, ayant fait ce premier travail, le traduisent-elles ensuite concrètement dans le management opérationnel, sans se limiter à de simples incantations saupoudrées à la va-vite sur les enjeux concrets de l’activité économique ou sur ceux du partage des compétences et de la performance ?

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Sens, éthique et entreprise

par Jean Laloux

Réguler, contrôler, tempérer, réformer, corriger, moraliser… les verbes exprimant ce qu’il conviendrait de faire avec le capitalisme sont désormais nombreux, et tendent tous vers un même sémantisme : la recherche d’une éthique applicable à l’entreprise et au-delà, d’une éthique du capitalisme. Ce thème aujourd’hui très présent dans les discours — jusqu’à la dernière prise de parole du chef de l’Etat à Saint-Quentin —, va rapidement retentir sur les discours et la communication des entreprises. Que faire de l’éthique ? Sur quels fondements orienter et concevoir des codes, guides ou chartes éthiques ? Avec quel contenu ? Quelles valeurs revendiquer aujourd’hui ?

L’entreprise, clé de la sortie de crise
Deux articles récents ont abordé la question de l’éthique sous des angles différents et en évitant chaque fois le registre des incantations conjuratoires dont se délectent les politiques. Le premier, signé Nicolas Baverez est paru dans lemonde.fr le 2 mars 2009, L’entreprise, clé de la reprise. L’essayiste aronien voit dans l’entreprise l’alpha et l’oméga de la sortie de crise. A la fois régulatrice et modernisatrice du capitalisme, l’entreprise « règle le partage de la valeur ajoutée entre le travail, le capital et les prélèvements qui financent les services publics », et détermine, par ses propres mutations, les évolutions des modes de production, voire les équilibres économiques. Seulement voilà, ce système d’organisation spontanée ne peut fonctionner que si « la foi dans l'autorégulation des marchés [repose] sur le principe qu'actionnaires et dirigeants [défendent] le développement pérenne de l'entreprise ; en réalité, ils ont privilégié leur enrichissement immédiat au détriment de sa croissance à long terme ». Sous la plume de ce libéral conséquent et convaincu, ce constat sonne comme une critique de l’idée selon laquelle la sphère économique serait à la fois autonome et autorégulée. Nicolas Baverez n’hésite pas à en appeler à une réforme du capitalisme qui « passe par la régulation des marchés, mais aussi par la reconnaissance de l'entreprise comme une institution à part entière. Une institution qui dispose de droits et d'obligations qui lui sont propres et qui transcendent ceux de ses parties prenantes — salariés, actionnaires, cocontractants, clients […] ; qui, parce qu'elle détermine la création et la répartition de la richesse, participe du bien commun ; qui doit être protégée par des règles compatibles avec des stratégies de long terme et être soumise à un principe de responsabilité s'appliquant à elle-même et à ses parties prenantes. ». Conception de l’entreprise plus rhénane qu’anglo-saxonne qui suppose, pour avoir quelque chance de prendre corps dans la réalité, l’instauration d’un nouveau contrat de confiance entre l’entreprise et ses interlocuteurs internes / externes. Elle pose en creux la condition d’une éthique pour l’entreprise qui lui permette d’être une institution à part entière dont les droits et les obligations devraient pouvoir transcender ceux des parties prenantes.

Le capitalisme, la main dans la confiture
Le second article, paru également dans lemonde.fr dans son édition du 3 mars 2009, est signé Jean-Paul Fitoussi. Son titre : La crise économique et l'éthique du capitalisme.
L’interrogation de l’économiste est sans fard : « Nous vivons une époque où l'éthique semble avoir envahi l'espace : le commerce est éthique, la finance est éthique, les entreprises adoptent des chartes éthiques, etc. […] L'émergence de l'éthique est-elle une réaction au spectacle affligeant des conséquences morales et sociales d'un monde économique déserté par l'éthique ? »
Comme Nicolas Baverez, Jean-Paul Fitoussi ne croit pas — et n’y a sans doute jamais cru — à la capacité d’autorégulation du capitalisme et des marchés : « L'autonomie de l'économie est une illusion, comme sa capacité à s'autoréguler. Et c'est parce que le balancier a penché un peu trop du côté de cette illusion que nous en sommes arrivés à la rupture présente. […] L'éthique, pensait-on, serait mieux servie si l'on régulait davantage le fonctionnement des Etats et si l'on dérégulait davantage les marchés. L'ingéniosité des marchés financiers d'abord, leur aveuglement ensuite, a fait le reste ». Et plus loin, Jean-Paul Fitoussi touche aux fondements même de l’éthique en esquissant ce qui, selon lui, équivaudrait à une définition de la vie bonne dans l’espace économique : « Si l'on forme l'hypothèse optimiste que l'altruisme intergénérationnel est "un sentiment moral" spontané, comme semble l'indiquer l'attention portée par chacun au destin de ses enfants, on perçoit bien alors comment une réduction des inégalités pourrait réconcilier le capitalisme avec le long terme ».

De l’appel à l’éthique à la définition du sens
Rédigés par des personnalités aux options politiques différentes, ces deux articles dénotent une similitude de points de vue qui posent la question des fins. Pour Nicolas Baverez, quelle est la finalité des entreprises ? Pour Jean-Paul Fitoussi, quelle est la finalité du capitalisme ?
C’est donc une fois encore la question du sens qui est posée. Donner du sens aux stratégies d’entreprises, donner du sens à l’action des salariés… L’injonction paraît surannée, mais revêt pourtant, dans le contexte actuel, un caractère d’urgence. Gérer les équilibres de pouvoir, rééquilibrer la redistribution des richesses produites ou motiver les salariés, il faut pouvoir donner du sens à ces impératifs auxquels aucune entreprise n’échappera dans les années à venir.
Le court-termisme, en partie imposée par des logiques exclusivement financières qui ont voulu croire qu’il était possible de s’affranchir de la réalité de l’entreprise, doit donner un autre sens que le pur profit. De toute évidence, ce court-termisme-là ne rencontrera pas de sitôt la confiance des acteurs économiques ni de la société. En matière de communication, le retour à une vision de l’entreprise inscrite sur le long terme ouvre un champ des possibles d’une grande richesse, tant conceptuelle qu’opérationnelle.

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Momentum effect : les valeurs créatrices de croissance…

par Jean Laloux

Lors d’une conférence organisée par le cabinet de conseil IGA, Jean-Claude Larreche, professeur de marketing à l’INSEAD, a présenté son dernier livre, The Momentum Effect.

Pour une croissance efficace et durable
Son propos a porté sur la difficulté des grandes entreprises à s’inscrire dans une croissance efficace et durable. Dix années de recherche et d’analyse comparées ont permis à Jean-Claude Larreche de montrer que la plupart des entreprises, pour compenser une croissance précaire, mobilisaient une énergie financière disproportionnée au regard des résultats obtenus.
Trois mots résument la vision proposée par The Momentum Effect : dynamisme ; matière grise. Dynamisme par opposition à l’apathie structurelle des grandes organisations ; matière grise par opposition aux investissements marketing qui ne suffisent pas à eux seuls à produire de la croissance. Et Jean-Claude Larreche de rappeler que son analyse des entreprises de Fortune 1000 sur vingt ans montre que celles qui ont dégagé la plus forte croissance sont celles qui ont diminué tendantiellement leurs dépenses marketing ! La leçon à retenir n’est évidemment pas que la réduction des dépenses marketing favoriserait mécaniquement la croissance… mais qu’un marketing massif, au service de produits insuffisamment pensés du point de vue du client et de ses attentes, est contre-productif en terme de croissance durable.
Seules les entreprises qui se donnent les moyens de comprendre en profondeur l’expérience client et refrènent leur pulsion à réduire le time to market sont à même de créer de la valeur de manière efficace et durable. Il serait donc essentiel de prendre le temps de partir à la découverte du client et pour cela de transférer une partie des investissements aval (commercialisation, publicité, communication produit…) vers l’amont (compréhension du client, R&D, construction d’une offre globale dépassant la seule vision produit…). En d’autres termes, de transférer une partie des ressources financières du volet exécution vers le volet création et conception.

Les valeurs, aussi, créent de la valeur
Convaincant, l’exposé de Jean-Claude Larreche tait néanmoins un élément à nos yeux essentiel : la culture. La culture de l’entreprise, son identité et ses valeurs constitutives de sa capacité à dynamiser les ressources internes, à agir sur les comportements et, en dernière analyse, à créer du sens et de la valeur. Nous pensons en effet que les valeurs créent de la valeur pour autant qu’elles ne sont pas seulement revendiquées par le top management et affichées en communication externe, mais comprises, partagées et concrètement vécues par tous les collaborateurs. C’est là une condition nécessaire — mais non suffisante — pour qu’une entreprise soit en mesure de se tourner autrement vers son client, de lui proposer une relation et des produits différenciants qui seront les garants d’une croissance efficace et durable. C’est en tout cas notre conviction. Si les valeurs de l’entreprise ont été absentes de l’exposé de Jean-Claude Larreche, nous soutenons qu’elles sont une composante favorisant l’émergence du Momentum Effect…

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Un plaidoyer pour les valeurs de la banque de l’après-crise

par Jean Laloux & Charles Muller

Dans une tribune publiée dans le journal Le Monde du 15 décembre, Philippe Dupont, président du Groupe Banques Populaires en appelle à l’émergence d’une banque de l’après-crise qui devra présenter, selon lui, trois caractéristiques : la proximité, la solidité et la maîtrise. Philippe Dupont termine sa tribune par une justification argumentée de la fusion des Caisses d’épargne avec les Banques Populaires. Une fusion dont l’objectif est de constituer un pôle bancaire capable de porter les valeurs de cette banque de l’après-crise qu’il appelle de ses vœux.

L’identité des banques à reconstruire
Au-delà de l’exercice de communication autour d’une fusion annoncée, l’intérêt de cette tribune réside surtout dans l’affirmation que la reconstruction du capital immatériel de la banque — des banques — passe par une refondation des valeurs et des positionnements afférents. Comme nous le suggérions dans un post précédent, un travail de reconstruction et de refondation des valeurs doit maintenant se faire sur la base, entre autres, de réponses adaptées à ces trois questions : comment retisser de la confiance avec toutes les parties prenantes, espace social y compris ? Comment maintenir et recréer une relation de proximité, respectivement avec les salariés et les clients ? Comment rassembler tous les niveaux managériaux autour de valeurs crédibles et mobilisatrices pour tous ?

Que dit le texte au-delà du texte ?
Par habitude — ou déformation —, nous nous sommes livrés à une sommaire analyse de discours de la tribune de Philippe Dupont qui montre que si les substantifs les plus cités sont banque et crise, proximité et client viennent respectivement en 3e et 4e position, suivis par fusion.

La notion de proximité — centrale dans le texte de Philippe Dupont — est connotée autant dans sa dimension géographique (La banque de la proximité suppose enfin un ancrage territorial fort… ; …mais c’est aussi en proximité que devra être réinvestie l’épargne collectée dans un territoire…) que relationnelle (…une relation durable et globale [avec le client. Ndla] basée sur le conseil et le service de proximité… ; …c'est-à-dire à des actions de proximité avec des missions d'intérêt général et des actions en faveur de ceux qui entreprennent…), qu’« affective » (…je sais que nous avons la chance de partager une même tradition coopérative et de mêmes valeurs de proximité).

Autre point remarquable, l’ancrage temporel du discours. Nous sommes dans le projectif, le devenir d’une fusion promise et présentée avec un visage possible de la banque de l’après-crise (Notre futur groupe s'appuie d'autre part sur la modernité du statut coopératif. / …le tiers des clients du futur ensemble sont des sociétaires. / Ce lien déjà fort entre le futur groupe et ses sept millions de sociétaires ne demande qu'à se renforcer…). Un discours de la volonté, marqué par l’usage du futur et de verbes comme réussir, construire ou agir parmi les 5 verbes les plus utilisés (hors les auxiliaires être et avoir et les modalisateurs devoir et pouvoir). Une tonalité générale qui illustre bien la vision de la banque de l’après-crise par Philippe Dupont, et lui donne parfois les accents d’une triple conjuration :

• Conjuration de la défiance à l’encontre des banques de la part du grand public souvent outré par une « valse des milliards » qui donne l’impression que la réalité de leurs besoins et difficultés est en définitive regardée de très loin ;
• Conjuration de la fragilité du système bancaire — l’effet « château de carte » ou « domino », c’est selon —, qui fait craindre des lendemains rugueux avec des faillites en cascade, en raison notamment de la part extrêmement faible des fonds propres des banques, rapportée aux prises de risque ;
• Conjuration de la nature incontrôlable du secteur bancaire dont l’opacité et la complexité des produits sont un facteur de crise, comme l’incapacité des spécialistes à anticiper certains effets pervers.

De ce point de vue, proximité, solidité et maîtrise constituent bien les outils rituels appropriés pour un exorcisme d’un genre nouveau : celui des démons de l’industrie financière.

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