Analyse sémantique et communication interne

Lors d’un petit-déjeuner, les cabinets Inergie et Inférences – réunis pour la circonstance – ont présenté une offre commune d’audit de communication interne. Cécile Mérieau d’Inergie a rappelé la nécessité d’évaluer les dispositifs de communication interne auprès des utilisateurs. Jean Laloux d’Inférences est revenu de son côté sur les enseignements fournis par les analyses sémantiques de larges corpus constitués de la « parole » de l’entreprise et de ses salariés.

La communication interne n’échappe pas au mouvement de défiance des citoyens – qui sont aussi des salariés – à l’égard de la communication des entreprises. Apparue dès la fin des années 90 cette défiance n’a pas cessé depuis de s’amplifier. La montée en puissance des générations Y et Z ne va rien arranger, et c’est donc à nouveaux frais que les communicants doivent dès à présent se reposer ces quatre questions fondamentales : dire quoi, comment, à qui et pourquoi ?

Sauf à vouloir rejouer sempiternellement les partitions qui ont grandement contribué à ce « malaise dans la communication », la convocation de la sémantique apparaît comme une approche… sensée !

Quels thèmes sont privilégiés dans les supports de l’entreprise ? Quels mots sont choisis pour les aborder ? Quelles valeurs sont explicitement et implicitement mises en avant ? Quels dispositifs argumentatifs sont mobilisés ? Quelles signatures sémantiques présentent les différents supports ? Comment les faire évoluer au regard des réelles attentes des salariés ? Etc. En analysant des corpus constitués de centaines de milliers de mots représentant des mégas de données textuelles, les outils et les méthodes d’Inférences en matière d’analyse sémantique permettent aujourd’hui de répondre à ces questions.

Renouveler ainsi les figures imposées de la communication interne en l’inscrivant dans un discours de vérité et non plus seulement de séduction ou de simple transmission d’information ! Initier donc une communication plus dialogique que strictement informative ou fictivement associative. C’est à tout cela que doit aujourd’hui servir la sémantique appliquée à la communication interne de l’entreprise.

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Et si vous répariez vos “vitres cassées”… Bien commun et performance collective

L’entreprise est un lieu de coopétition, c’est-à-dire de coopération interne en vue d’une compétition externe. Elle a donc beaucoup à apprendre des théories de la coopération qui passionnent depuis longtemps les théoriciens de l’évolution, du comportement et de la cognition. Le fait est certain : les humains sont une espèce sociale et coopérative, mais dans certaines limites.

Michael Kurschilgen, Christoph Engel et Sebastian Kube (Institut Max Planck de recherche sur les biens publics) ont choisi un jeu couramment utilisé en analyse des comportements économiques. Les joueurs sont placés dans une situation de choix entre coopération et compétition : dotés au départ de 20 jetons, ils peuvent soit les investir dans un projet commun (ce qui rapporte jusqu’à 32 jetons en cas de coopération complète), soit faire défaut et jouer cavalier seul (ce qui peut rapporter au joueur le plus égoïste jusqu’à 44 jetons si tous les autres coopèrent, mais ce qui ne rapporte rien si tout le monde fait défaut). Dérivé du célèbre “dilemme du prisonnier”, ce jeu met en action le conflit entre une pulsion altruiste/coopérative qui profite à chacun par la recherche du bien commun, et une pulsion égoïste/compétitive qui fait envisager un gain personnel substantiel au détriment du bien commun. Il suffit d’un cavalier seul (free rider) pour que la stratégie altruiste soit pénalisée à son seul bénéfice. C’est donc une question de confiance…

Les trois chercheurs ont testé cette confiance sur deux groupes de volontaires, l’un vivant à Londres, l’autre à Bonn. Première surprise : le climat psychologique n’est pas vraiment le même dans les deux pays puisque les Anglais ont investi 43 % de leur dotation initiale dans un projet commun contre 82 % pour les Allemands ! À l’évidence, l’arrière-plan culturel détermine le degré de confiance que nous plaçons dans les autres. Kurschilgen et ses collègues ont ensuite reproduit l’expérience avec le groupe allemand tout en avertissant les joueurs que de très mauvais scores étaient possibles. Cette information nouvelle a fait chuter l’altruisme : les vertueux groupes de Bonn n’ont plus investi que 51 % de leur dotation dans le bien commun.

« Ce type de résultat confirme les théories de la “vitre cassée” dans le domaine des incivilités urbaines », notent les chercheurs : quand on reçoit une information qui n’inspire pas confiance (ici la vitre cassée), on aura tendance à faire défaut plus facilement et à ignorer le bien commun. Mais ces travaux sont aussi extrapolables au management et à la communication de l’entreprise. Ici, les “vitres cassées” pourront être un excès de langage, une entorse aux bonnes pratiques managériales, une contradiction entre les propos et les actes, un déficit de civilités… n’importe quelle information négative qui va miner la confiance des parties prenantes et nourrir des stratégies internes purement égoïstes, et donc nuisibles à la performance collective !

Référence : Engel C., Kube S., Kurschilgen M (2011), Can we manage first impressions in cooperation problems ? An experimental study on « Broken (and Fixed) Windows », prépublication de l’Institut Max Planck de recherche sur les biens publics (Bonn), avril.

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Lost in management. Le management de proximité sous la double contrainte

Les entreprises connaissent des mutations au rythme des générations, tenant à la nature du travail (de plus en plus orienté tertiaire et service) comme à son organisation. Chercheur au CNRS puis à enseignant à l’INSEAD, sociologue des organisations, François Dupuy ausculte ces phénomènes depuis de nombreuses années. Son dernier ouvrage est fondé sur l’analyse de 18 grandes sociétés représentant des secteurs très différents (banques, assurance, supermarchés, hôpitaux, administrations). Il souligne le malaise que traverse le management en ce début de siècle.

La sortie des Trente Glorieuses a été marquée par plusieurs traits dominants :

• la compétition nationale et internationale est plus rude, la pression pour la rentabilité s’est renforcée et diffusée à toutes les strates de l’entreprise ;
• des traits culturels comme le paternalisme ou l’autoritarisme ont presque totalement disparu du paysage managérial ;
• les vertus de l’autonomie, de l’initiative, de la flexibilité et du dialogue ont été reconnues à divers échelons du travail.
  

Ces mouvements sont en partie contradictoires : on a allégé certaines contraintes dans les rapports interpersonnels (moins d’autorité, plus d’autonomie), mais en même temps on a renforcé la contrainte majeure, une productivité au service d’une profitabilité indispensable à la survie. Comment concilier cela ? Beaucoup d’entreprises ont mis en place des politiques de reporting et d’évaluation, des stratégies de projets et de changements associés à des indicateurs de résultats. Mais cela s’est traduit par une avalanche de chiffres, mesures, rapports, règles et procédures perçues comme chronovore et froide. Les incantations à la « chaleur » des relations au travail paraissent du même coup assez décalées et artificielles, motivantes uniquement quand il existe préalablement un esprit d’équipe lié à des situations spécifiques.

La principale victime de cette tenaille est le management de proximité : interface entre une direction assez lointaine, occupée aux affaires stratégiques ou financières, et une base difficile à mobiliser, oscillant souvent entre scepticisme et cynisme. Pour François Dupuy, qui cite plusieurs exemples d’entreprises ayant évité ces écueils, on peut sortir du blocage managérial.

D’abord en prenant au sérieux l’autonomie, au lieu d’en faire un slogan non suivi d’effets c’est-à-dire en laissant les équipes décider de règles communes pour parvenir à des objectifs, sans toujours imposer « d’en haut » des grilles évaluatives rarement en adéquation avec les logiques de terrain. Ensuite en acceptant des confrontations et en permettant aux divergences de vue de s’exprimer, au lieu d’une langue de bois ou de coton consensuelle qui ne provoque qu’une adhésion superficielle des collaborateurs. Enfin, en conjurant les « silos » par une interdépendance croissante des fonctions et des services au sein de l’entreprise, permettant de répartir les charges de travail et d’élargir les horizons de mobilité. Alors peut se restaurer la confiance souvent perdue dans l’encadrement intermédiaire. Et au-delà dans les valeurs et la vision de l’entreprise.

Références : Dupuy F (2011), Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Seuil, 268 p.

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A la recherche du gai savoir. Les “jeux sérieux” : enjeux de formation et de communication du changement

Pour certains, les « jeux sérieux » sont un oxymore ; mariage contre-nature entre la futilité et la gravité, le divertissement et le savoir, la facilité et l’effort. Pourtant, ces serious games sont en vogue depuis quelques années : l’école, l’entreprise, l’administration ou l’armée utilisent de plus en plus le jeu pour instruire, former ou informer.

Les travaux les plus récents en sciences de la cognition et du comportement soulignent les vertus de ce « gai savoir » en montrant que le jeu constitue un levier pédagogique de premier ordre pour mieux apprendre, mieux comprendre et mieux retenir.

Une étude réalisée en octobre 2010 par Traci Sitzmann, professeur en science de gestion à la Bussiness School de l’Université du Colorado à Denvers, vient en effet de confirmer l’intérêt des « jeux sérieux » interactifs dans les dispositifs pédagogiques d’apprentissage. Portant sur l’évaluation de 65 de ces jeux, et regroupant les données recueillies auprès de 6 476 participants, les conclusions de ce travail sont sans équivoque : comparé à des groupes tests formés par des techniques traditionnelles, les groupes d’individus ayant bénéficié d’une formation incluant des jeux sérieux présentent, en moyenne et dans la durée, un niveau de connaissance supérieur de 11 %, une maîtrise des compétences de 14 % plus élevée ainsi qu’un taux de mémorisation supérieur de 9 %.

Selon le professeur Traci Sitzmann, ces résultats sont attribuables au fait que les jeux sérieux, en rendant l’apprenant acteur de son apprentissage et non plus passif face à la réception d’un savoir, sont intrinsèquement motivants.
 

Mais attention, il ne suffit cependant pas d’utiliser un jeu sérieux pour résoudre toutes les difficultés inhérentes à la gestion des connaissances dans une organisation : 16 % des jeux analysés par Traci Sitzmann n’ont présenté aucun bénéfice pédagogique particulier comparé à des méthodes traditionnelles…

L’esprit humain, surtout adulte, est rétif aux changements rapides de ses habitudes cognitives. Cabinets de conduite du changement et directions de la communication interne l’éprouvent au quotidien. De même, la répétition propre à l’acquisition durable de toute connaissance est perçue comme ennuyeuse… alors qu’un joueur répète couramment les mêmes routines sans y prendre garde. En cherchant à associer l’efficacité de l’apprentissage à l’intensité de la motivation, les jeux sérieux offrent une solution de gestion, de valorisation et d’acquisition des connaissances par l’individu. Un nouvel âge pour les outils de formation et de communication interne est en train d’émerger, et cet âge sera ludique !

Référence : Traci Sitzmann (2010), Study shows video games highly effective training tools. Employees learn more, forget less, master more skills, Business School of the University of Colorado Denver's.

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LaboCom >36< La confiance est-elle soluble dans le numérique ?

Les technologies de l’information et de la communication (TIC) changent en profondeur notre vie professionnelle comme notre existence personnelle. Mais le plus est-il toujours synonyme du mieux ? Faut-il tout basculer dans les interfaces numériques de travail ? Pas si sûr répondent deux chercheurs de l’Université de l’Illinois, Gregory Northcraft et Kevin Rockmann.

Northcraft et Rockmann ont placé 200 étudiants de dernière année d’école de commerce en situation de travail en équipe. Un groupe s’organisait en réunions et face-à-face, un autre par visioconférences et e-mails. L’expérience a montré que la coopération et la confiance étaient les plus fortes dans le groupe travaillant en relation directe, plus faibles quand le courrier électronique domine, quelque part entre les deux avec la visioconférence.

« Les technologies nous ont rendus bien plus performants, mais bien moins confiants, note Gregory Northcraft. Une chose a été gagnée quand une autre a été perdue. Ce que nous avons gagné, c’est le temps ; ce que nous avons perdu, c’ est la qualité de la relation. Or, pour la performance collective, cette qualité compte ».

Les entreprises doivent donc développer une vraie stratégie d’intégration des TIC dans leur environnement de travail, les implémentant là où elles sont nécessaires, limitant leur usage là où des contacts directs entre collaborateurs sont plus utiles. « Le contact physique a une sorte de demi-vie, remarque Nortcraft. Quand les gens se sont rencontrés en face-à-face, ils peuvent en tirer profit pendant un certain temps ; ils peuvent en effet conserver une communication directe minimale sans que la qualité de la relation se dégrade. Mais au bout d’un moment, le face-à-face redevient nécessaire pour, en quelque sorte, recharger la confiance, l’engagement et la loyauté de la relation ».

La moindre efficacité de l’e-mail dans la mobilisation des équipes tient sans doute à cette absence de contact physique nécessaire à la psychologie humaine, mais aussi au fait que notre communication est en partie non-verbale et implicite : c’est le contexte qui donne sens au “texte” ; cette propriété est perdue dans un message électronique qui, pour maximiser l’efficacité de sa transmission, doit être explicite et complet.

Nul ne conteste que les TIC apportent d’innombrables avantages aux organisations, et qu’elles seront de plus en plus nécessaires à la création de valeur. Mais quand il s’agit d’optimiser la compréhension des messages et la motivation des esprits, particulièrement dans les grands groupes, une politique sur-mesure de l’information et de la communication est nécessaire.

Référence : Northcraft G. (2010), Relying too much on e-mail bad for business, University of Illinois website. Etude à paraître dans Organizational Behavior and Human Decision Processes.

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LaboCom >30< L’identité : une question économique aussi…

On a beaucoup parlé ces derniers mois de l’identité dans un cadre politique. A l’écart de toute polémique, il est aisé d’observer que l’identité revêt pour l’être humain un caractère fondamental. Réelle ou imaginaire, matérielle ou symbolique, l’identité dicte une part de nos pensées et de nos actes. On en prend souvent conscience… quand on est confronté à une identité différente de la nôtre. Nationale, linguistique, religieuse, professionnelle, sexuelle, « tribale », l’identité se manifeste à travers des réalités multiples.

George A. Arkerlof a reçu en 2001 le prix Nobel d’économie – plus exactement, le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel – pour avoir mis en lumière le rôle des asymétries d’information sur le marché. Un vendeur et un acheteur n’ont jamais exactement la même information sur l’objet d’une transaction et il en résulte un déséquilibre affectant le caractère optimal des échanges marchands. Penseur fécond, Arkerlof s’est aussi intéressé aux nombreuses manifestations de l’irrationalité dans nos comportements économiques pourtant supposés rationnels (voir notre LaboCom <13> consacré aux « esprits animaux »).

Avec Rachel Carson, George Akerlof vient de faire paraître un nouvel essai très stimulant sur un nouveau concept, « l’économie identitaire ». Quand les économistes étudient les motivations des individus, ils emploient un outil appelé « fonction d’utilité ». Ce terme mathématique définit en gros, les préférences des agents. La plupart des analyses se focalisent sur la dimension pécuniaire de cette motivation (l’argent comme critère ultime d’expression des préférences), même si la fonction d’utilité peut être appliquée à d’autres domaines. On l’utilise par exemple pour analyser le désir d’enfant, la recherche de statut ou le souci de l’équité. Reste que pour les économistes, ce genre de préférences n’a pas beaucoup d’influence dans l’économie réelle et, en tout état de cause, ce sont des préférences individuelles.

Akerlof et Carson montrent à travers d’innombrables exemples et résultats empiriques de recherches que ces économistes se trompent. D’une part, les préférences individuelles n’ont pas une distribution aléatoire ; elles sont en effet souvent réparties selon des identités collectives, c’est-à-dire des groupes sociaux de référence d’où l’individu tire ses normes. D’autre part, ces inscriptions identitaires ont une importance de premier plan dans la vie économique. Elles peuvent expliquer pourquoi des pays sont portés à l’épargne et d’autres à la consommation, comment les ménages arbitrent leurs dépenses, pourquoi des marques connaissent un cycle de vie, comment les entreprises multinationales (et multi-ethniques) sont parfois confrontées à des difficultés de management, pourquoi subsistent des inégalités de sexe et de « race » dans les revenus et les statuts.

Cette approche par « l’économie identitaire » rappelle tout l’intérêt d’une vision systémique et non « mécanique » des organisations. L’identité n’en est certes qu’un aspect, mais un aspect dont la connaissance précise constitue une source précieuse d’information pour favoriser notamment un management cognitif et axiologique. Ignorer la dimension identitaire c’est, d’une part, priver le management d’un levier important de motivation des équipes, et d’autre part, retirer au pilotage de la communication sa colonne vertébrale.

Référence : Akerlof GA, RE Kranton (2010), Identity Economics. How our identities shape our work, wages, and well-being, Princeton University Press.  

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LaboCom >29< Compétition et statut symbolique : la motivation et la mobilisation des équipes revisitées

La compétition entre individus n’empêche pas la coopération de ces mêmes individus lorsqu’ils sont réunis au sein d’un groupe. De proche en proche, le phénomène se reproduit avec la compétition entre groupes. Ainsi, bon nombre de chercheurs en psychologie évolutionnaire pensent que cette « coopétition » (mixte de coopération et de compétition) a joué un rôle fondamental dans l’évolution humaine, notamment dans le développement de l’altruisme, de la morale, de la religion et de divers « marqueurs cognitifs et symboliques de groupe ».

Les tribus de chasseurs-cueilleurs en lutte pour l’appropriation d’un territoire ne sont pas les seules concernées : un rapide coup d’œil sur notre époque montre aisément que des groupes en compétition existent partout. Le monde économique en donne le meilleur exemple avec un “territoire” où les parts de marché ont remplacé le gibier et les baies sauvages, et les entreprises les hordes !

Robert Lount et Nathan Pettit, du département de management et de ressources humaines à l’Université de l’Ohio, ont mené cinq expériences sur des étudiants pour comprendre plus en détail les motivations des acteurs dans cette compétition entre groupes. Ces tests analysaient une variable : le statut des groupes évalué à partir de la réputation de leur université respective. Les étudiants devaient donc faire mieux que des groupes ayant un statut supérieur ou inférieur au leur. Résultat : les performances ont été meilleures (+30 %) quand un groupe en affrontait un autre de statut inférieur. Prendre la place du premier est donc moins motivant qu’éviter d’être soi-même relégué.

« Les gains de motivation apparaissent quand les étudiants craignent que leur statut supérieur soit remis en question », souligne Robert Lount. Selon lui, ces résultats s’appliquent à tout domaine : le sport comme la vie dans l’entreprise. « Si les groupes se focalisent sur le gain de statut, ils perdent une part importante de leur motivation. Les gens travaillent davantage pour ne pas perdre le statut qu’ils ont déjà, que pour en acquérir un autre jugé supérieur ».

Dans un travail indépendant, mené avec Kevyn Tong et Sandra E. Spantaro, Nathan C. Pettit a organisé trois nouvelles expériences qui analysaient cette fois la motivation de l’individu au sein de son groupe. Le résultat fut identique : l’idée de perdre son statut dans le groupe produit une mobilisation plus forte des ressources que la perspective de gagner un rang supérieur.

Ce ressort de la motivation humaine ne doit pas être négligé, en particulier dans l’analyse et la résolution des conflits traditionnellement observés dans l’entreprise, entre les fonctions supports et les fonctions opérationnelles, les services marketing et les services relation clients ou encore les directions juridiques et les directions commerciales.

Mobiliser et motiver des équipes à l’aune de ces facteurs cognitifs et symboliques pourraient s’avérer plus pertinent que bien des démarches de management du changement…

Références : Pettit NC, RB Lount Jr (2010), Looking down and ramping up: The impact of status differences on effort in intergroup contexts, Journal of Experimental Social Psychology, 46, 1, 9-20, doi : 10.1016/j.jesp.2009.08.008 ; Pettit NC, K Yong, SE Spataro (2010), Holding your place: Reactions to the prospect of status gains and losses, Journal of Experimental Social Psychology, 46, 2, 396-401, doi:10.1016/j.jesp.2009.12.007.

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LaboCom >21< Génération Y : un défi pour la communication interne et RH

Avec le vieillissement de la population, les entreprises doivent gérer le départ en retraite et le remplacement de la génération issue du baby-boom. Mais entre les années 1970 et les années 2010, les temps ont bien changé… Quelles sont donc les mentalités des jeunes talents de demain ?

Jean M. Twenge et ses collègues ont étudié les valeurs associées au travail dans une étude longitudinale menée sur de jeunes diplômés américains (plus de 16 000) en 1976, 1991 et 2006. Cette enquête sur la durée permet de comparer ce que l’on a appelé la génération baby-boom, la génération X (GenX) et la génération Moi (GenMe, aussi appelée génération Y ou encore génération du millénaire). 

Parmi les résultats, on observe en premier lieu que l’importance accordée aux loisirs et au divertissement augmente de génération en génération, et que la centralité du travail (comme valeur de l’existence) diminue en proportion. Les « valeurs intrinsèques » du travail (le fait de trouver son emploi intéressant en soi et le goût des résultats) sont aussi en baisse régulière.

Les entreprises sont donc confrontées à une crise potentielle de vocation : il est de plus en plus difficile de motiver durablement des équipes sur un enjeu strictement professionnel. À moins de réinventer le travail en mêlant détente et engagement au quotidien, comme tentent de le faire certaines entreprises de la nouvelle économie (Google), plus en phase avec les nouvelles générations. La vogue émergente des « jeux sérieux » (serious game), qui consistent à développer un apprentissage ou relever un défi concret en les présentant comme un jeu immersif, pourrait s’expliquer comme une adaptation nécessaire à la mentalité des générations montantes.

L’étude tord également le cou à quelques idées reçues. Par exemple, la génération Y n’est pas spécialement intéressée par les « valeurs sociales » du travail (se faire des amis et des relations) ni par l’altruisme (engagement associatif et sociétal). Cette génération satisfait déjà ce type de besoins ou d’aspirations in virtual life avec les réseaux sociaux, et in real life par le biais de rencontres affinitaires classiques ; le travail perd donc sa vertu ancienne de socialisation. De fait, les nouveaux entrants sur le marché du travail favorisent des « valeurs extrinsèques » : statut et argent. Ces deux vecteurs de motivation qui ont connu leur pic d’intérêt avec la génération X, restent encore élevés pour la génération Y et nettement plus importants que chez les baby-boomers.

Cette évolution des comportements et des mentalités doit être prise en compte par l’entreprise. Et quoi qu’on en pense, il n’est guère utile de la déplorer puisqu’elle relève d’un lent changement de civilisation amorcé dans les années 1970 avec la télévision, la radio et la pop culture, pour se développer plus récemment avec Internet, les jeux vidéo et l’importance croissante des industries du loisir et du divertissement. Pour un objectif rester inchangé – mobiliser l’attention, la concentration, l’intelligence, la motivation et la créativité de leurs équipes –, les entreprises vont devoir réinventer progressivement leur communication interne et RH, et concomitamment, revoir leur stratégie de discours à l’égard de certaines de leurs cibles. 

Référence : Twenge JM, SM Campbell, BJ Hoffman, CE Lance (2010), Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing, Journal of Management, epub, doi:10.1177/0149206309352246

Nota : cette information a été distribuée sur la liste de diffusion hebdomadaire de la société Inférences, LaboCom. Si vous souhaitez vous aussi recevoir nos analyses chaque mardi, en avant-première dans votre messagerie, contactez-nous pour être inscrit sur notre liste de diffusion.  

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LaboCom >20< Et si l’arme secrète de la performance de l’entreprise était… les femmes ?

Les femmes sont au centre des débats ces temps-ci. Tandis que le livre d’Elisabeth Badinter (Le conflit) provoque une abondante discussion, notamment sur le rapport entre maternité et travail, le CNRS publiera en avril une étude sur la féminisation de l’encadrement des entreprises. Michael Ferrary (SKEMA Business School) en a livré les premières données sur Eco89.

L’étude, réalisée sur les entreprises du CAC40 entre 2002 et 2006, montre que l’encadrement des grandes sociétés est en moyenne féminisé à 29,59 %, avec un minimum à 8 % (EADS) et un maximum à 57 % (LVMH, Hermès). Premiers enseignements : les femmes restent très minoritaires aux postes de décision ; la nature de l’activité n’est pas indifférente au taux de féminisation (un minimum dans les domaines techniques, un maximum dans le domaine du luxe).

Plus étonnant, les chercheurs ont comparé le taux de féminisation avec les résultats de l’entreprise. Ils ont choisi le seuil de 35 %, dont de précédents travaux avaient suggéré qu’il correspondait à la masse critique nécessaire pour qu’une minorité influence le fonctionnement d’une organisation. Les 14 entreprises ayant plus de 35 % de femmes dans l’encadrement obtiennent en moyenne une croissance de 23,54 % du CA et de 19,55 % de la rentabilité, contre 14,61 % et 9,97 % pour les 28 autres moins féminisées ! Ces différences de score se confirment sur la productivité et la création d’emploi, ainsi qu’au sein d’une même branche d’activité, y compris celles à dominante masculine : la croissance et la féminisation de Renault (23 %, 11 %) surpassent celles de Peugeot (18,5 %, 4 %) ; BNP Paribas (41,4 % de féminisation) a nettement mieux résisté à la crise que Dexia (18,4 %).

Comment expliquer ce lien statistique apparemment robuste entre la féminisation et la performance de l’entreprise ? Plusieurs hypothèses sont avancées : effet de la diversité des ressources humaines, apportant une meilleure adaptabilité au changement en interne et un meilleur rapport client ; effet de représentations féminines stimulant des méthodes, des questions et des réponses différentes (en moyenne) des représentations masculines ; effet psychologique de répugnance à la prise de risque excessive (plus marquée chez les femmes que chez les hommes). Il y en a sans doute bien d’autres.

Dans les travaux que le cabinet Inférences a pu mener sur l’identité, les valeurs et le langage des entreprises, il est intéressant de noter que cette problématique de la féminisation n’est jamais au centre du questionnement managérial ou institutionnel – alors que c’est bien sûr le cas dans certains secteurs du marketing. Cette étude, venant après d’autres, suggère que les entreprises gagneraient peut-être à circonscrire plus précisément les écarts de perceptions conscientes d’une même réalité par les hommes et les femmes. En d’autres termes, les cartes cognitives de femmes et d’hommes managers sur un sujet donné touchant l’entreprise (valeurs, choix de modèle de management, identité, stratégie marketing, communication, stratégie développement durable…) sont-elles identiques ? Dans la négative, en quoi diffèrent-elles ?

Référence : Ferrary M (2010), Plus l'encadrement est féminin, plus l'entreprise réussit, Eco89, 21 février, e-pub. (Etude à paraître en avril dans la revue du CNRS : Travail, genre et sociétés). 

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LaboCom >19< La communication managériale à l’âge de l’empathie

Après avoir demandé l’automne dernier aux entreprises de prendre des mesures face au stress professionnel, le ministère du Travail a publié la semaine dernière la liste rouge des sociétés qui n’ont pas donné suite à cette demande. Plusieurs entreprises ayant souligné le caractère arbitraire de cette démarche fondée sur la seule évaluation d’annonces n’engageant à rien de concret, cette liste a finalement été abandonnée.

Il n’en reste pas moins que le stress au travail est une réalité massive, de nature à nourrir la démotivation et la défiance.

David L. Patient et Daniel P. Skarlicki ont analysé la manière dont nous réagissons aux mauvaises nouvelles, notamment à travers une expérience portant sur 1 132 managers d’entreprises qui devaient rédiger l’annonce d’un licenciement. Les sentiments de justice interpersonnelle (l’honnêteté de l’interlocuteur) et de justice informationnelle (l’honnêteté du message) ont été ressentis de manière d’autant plus forte par les destinataires de la mauvaise nouvelle que l’annonce comportait des traits empathiques. Cet effet est accentué en cas de recours à des critères moraux (mesurés de manière indépendante).

La communication seule ne peut pas adoucir des réalités souvent difficiles : mais elle peut aider à les exprimer et à les supporter. Ne pas en tenir compte, c’est prendre à rebrousse-poil les attentes d’une époque désormais massivement dominée par l’empathie.

Référence : Patient DL, DP Skarlicki (2010), Increasing interpersonal and informational justice when communicating negative news: the role of the manager’s empathic concern and moral development, Journal of Management, 36, 2, 555-578, doi: 10.1177/0149206308328509

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L’économie est-elle irrationnelle ?

Dans la livraison estivale de la Harvard Business Review, consacrée au thème de « la nouvelle économie dans le monde nouveau », Dan Ariely publie une analyse provocatrice, intitulée « La fin de l’économie rationnelle ». Ce chercheur est spécialisé dans l’étude du comportement économique, discipline qu’il enseigne à l’Université Duke, Caroline du Nord. On luit doit un essai passionnant (et traduit en français) sur les nombreux biais cognitifs entachant nos décisions individuelles et collectives (C’est (vraiment ?) moi qui décide, Flammarion, 2008).

L’ouverture du papier est directe : « Votre entreprise a fonctionné sur le présupposé que les gens – consommateurs, employés, managers – prennent des décisions logiques. Il est temps d’abandonner cette hypothèse ». La crise financière donne évidemment l’occasion de vérifier cette proposition, elle qui a obligé Alan Greenspan lui-même, gardien de longue date d’une certaine orthodoxie, à abjurer publiquement sa croyance dans la capacité des acteurs à opérer les choix collectifs optimaux en suivant simplement leur intérêt personnel et rationnel. Mais la crise n’est que le révélateur « local » (banque et finances essentiellement) du phénomène bien plus général de nos comportements économiques.

La théorie économique standard reposait sur deux articles de foi n’ayant guère évolué depuis Adam Smith : les êtres humains font habituellement des choix rationnels ; la main invisible du marché apporte des correctifs aux éventuels déséquilibres. Le problème : cette vision ne résiste pas à l’examen des faits. Les progrès rapides accomplis dans les sciences de la cognition et du comportement montrent que les choix individuels ne sont pas toujours rationnels, tant s’en faut.

Dans leur laboratoire, Dan Ariely et ses collègues procèdent ainsi à de nombreuses expériences pour analyser les décisions et les actions des acteurs économiques. A savoir des gens tout à fait normaux, comme vous et moi, mais qui prennent parfois des décisions étranges, absurdes ou immorales.

Exemple 1 : Apple lance son i-Phone à 600 $ et, à peine deux mois plus tard, baisse le prix à 400 $. Coup de génie, grâce à « l’effet d’ancrage » : nous avons tendance à prendre une première information (quelle qu’elle soit) comme référence pour les suivantes de même nature. 400 $ est sans doute une dépense élevée pour un téléphone, même du dernier cri, mais notre raison critique se laisse abuser par la « baisse » inespérée de 200 $ par rapport au coût « de référence ».

Exemple 2 : deux groupes doivent passer des tests et réussir au mieux. L’un est contrôlé, l’autre non (les individus doivent simplement communiquer le nombre de problèmes résolus). Les membres du groupe non contrôlé auront toujours tendance à tricher, c’est-à-dire à surestimer leurs résultats. Mais si les membres d’un troisième groupe se voient demander avant l’épreuve de réfléchir à leurs croyances concernant le bien et le mal, ils tricheront moins : les valeurs fondamentales guident donc l’action… si elles sont présentes à l’esprit ! Un résultat qui confirme le rôle que peuvent jouer les valeurs dans une organisation comme l’entreprise. La même expérience où des équipes au lieu d’individus devaient s’affronter à des tests a montré que le groupe tend à favoriser la tricherie en renforçant l’esprit de revanche et de compétition au détriment du respect des règles. Un résultat qui appelle évidemment une réflexion sur les chartes d’éthique et de déontologie mises en place par les grands groupes, ainsi que sur « l’autonomie » des équipes.

Exemple 3 : deux groupes homogènes se voient offrir une offre d’abonnement à un célèbre hebdomadaire international d’économie. Première offre : internet seulement 49 € ; papier seulement 129 € ; internet + papier 129 €. Deuxième offre : internet seulement 49 € ; internet + papier 129 €. Dans le premier cas, une majorité choisit la formule internet et papier ; dans le second cas, internet seulement. Le biais a été créé dans la première offre par l’équivalence monétaire de l’offre papier et de l’offre papier+internet : au même prix, on a deux fois plus, c’est donc une bonne affaire (même si le prix est élevé et qu’initialement, on ne pensait pas trop à la version imprimée).

Exemple 4 : pour économiser 5 € sur l’achat d’un stylo à 25 €, nous sommes prêts à consacrer un quart d’heure pour nous rendre à un point de vente moins cher, alors que pour économiser 5 € sur l’achat d’un costume à 299 €, très peu feront le déplacement prenant un même quart d’heure. La dépense de temps et l’économie d’argent sont exactement les mêmes… mais pas pour notre cerveau !

La publicité et le marketing ont capté de longue date la dimension non-rationnelle de nos comportements : les marques vendent avant tout une image où la valeur d’usage et la valeur d’échange des produits cèdent la place à la valeur-signe ouverte à l’imaginaire. Et cela marche. On a par exemple montré que des volontaires préfèrent un verre de Pepsi à un verre de Coca en test aveugle, mais que les préférences s’inversent lorsque les marques sont visibles : ce n’est pas le goût qui l’emporte, mais une autopersuasion liée à une attente.

Est-ce à dire que nous sommes manipulés par notre inconscient, soumis à des biais cognitifs dans tous nos choix et incapables finalement de prendre des décisions rationnelles ? Non, et heureusement ! « De nombreuses découvertes montrent que nous sommes émotifs, myopes, aisément trompés ou distraits. Néanmoins, les entreprises qui investissent dans l’expérimentation comportementale peuvent améliorer leur prise de décision et diminuer les risques ». Car lorsqu’elle est révélée à elle-même, l’irrationalité est plus aisément combattue : l’apprentissage cognitif permet ainsi de repérer les biais les plus fréquents pour les éviter.

Et donc, si l’on vous donne le choix entre un bon de réduction gratuit de 10 € sur le site Amazon et un bon de réduction de 20 € sur le site Fnac, mais vous coûtant cette fois 8 €, vous choisissez bien sûr…

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Management et RH : Des faits, pas des promesses

Une étude de Samantha D. Montes et David Zweig (Département de management de l’Université de Toronto) vient de s’intéresser au « contrat psychologique » liant un employé à son organisation, et plus particulièrement aux « promesses » supposées être incitatives pour les collaborateurs, qu’elles soient relatives à la rémunération, au plan de carrière ou au cadre de travail. Cette recherche a été menée sur trois groupes (558 étudiants et 441 employés face à des scénarii hypothétiques, 383 employés suivis en étude longitudinale et en milieu entrepreneurial). Il ressort de ces trois groupes étudiés une conclusion convergente : les promesses ont peu d’effets sur la psychologie des collaborateurs. Ceux-ci perçoivent le plus souvent une « rupture de contrat » sans promesse préalable, simplement lorsqu’ils estiment que l’entreprise ne s’engage pas suffisamment et concrètement pour leur condition de travail et de revenu. En termes d’intégration et de fidélisation, le parler-vrai est indissociable de l’agir-juste.

Référence : Montes S.D., D. Zweig, Do promises matter? An exploration of the role of promises in psychological contract breach, J. Appl. Psychology, à paraître (le texte – anglais, pdf – est téléchargeable ici)

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