Autre test
lundi 21 septembre 2009
Contre les discours simplificateurs
Dans son édition du jeudi 17 septembre 2009, l’hebdomadaire Le Nouvel Economiste a publié sous la plume de Caroline Castets un dossier consacré aux tendances 2009. L’une d’elles, intitulée Icônes, s’interroge sur les mécanismes de construction du sens. Cet article démontre que si les archétypes sont nécessaires pour structurer nos représentations du réel, ils le simplifient parfois au point d’en donner une image déformée, voire fausse. Inférences intervient dans ce dossier pour rappeler notamment que tous les langages (sociaux, presses, politiques, entreprises…) sont concernés par cette tendance à la simplification du réel à partir de “stimuli sémantiques élémentaires”.
Un dossier qui intéressera tous ceux qui, épris de complexité, désespèrent de voir le réel caricaturé en bons et méchants, en bien et mal, en noir et blanc… Bref, une invitation à l’esprit de transversalité autant qu’une sensibilisation à la complexité.
Un dossier qui intéressera tous ceux qui, épris de complexité, désespèrent de voir le réel caricaturé en bons et méchants, en bien et mal, en noir et blanc… Bref, une invitation à l’esprit de transversalité autant qu’une sensibilisation à la complexité.
mercredi 9 septembre 2009
Développement durable et entreprise verte : le rôle des valeurs
JunJie Wu, professeur d’économie et chercheur de l’Université de l’Oregon, a analysé l’implication environnementale des entreprises, à travers les résultats d’un questionnaire rempli par 689 cadres supérieurs et dirigeants, dans des entreprises d’au moins dix salariés réparties dans six secteurs (alimentaire, construction, transport, hôtellerie, biens manufacturés, service).
Certaines entreprises se conforment, et même dépassent les attentes des régulations environnementales, d’autres non. Mais quels facteurs entrent en ligne de compte pour expliquer cette diversité d’attitudes face au développement durable ?
L’analyse de Wu révèle que les valeurs de l’encadrement supérieur sont l’un des facteurs dominants d’explication. Viennent ensuite l’avantage compétitif en terme de différenciation d’un produit « vert » par rapport à un autre plus polluant, ainsi que la fidélisation-implication des salariés et l’accroissement de productivité pouvant résulter de bonnes pratiques environnementales. En revanche, la pression des consommateurs, investisseurs ou groupes d’intérêt n’a pas d’impact statistiquement significatif. Et la pure analyse coût-bénéfice augmente la probabilité de violer les régulations environnementales.
« Il est surprenant que l’attitude du management envers la gestion environnementale joue un si grand rôle, observe JunJie Wu. Les économistes pensent que le profit dirige les décisions, mais nous avons montré que les valeurs du management affectent tout autant les décisions de l’entreprise ».
Référence : Wu J. (2009), Environmental compliance: The good, the bad, and the super greenstar, Journal of Environmental Management, 90, 11, 3363-3381, doi:10.1016/j.jenvman.2009.05.017
jeudi 3 septembre 2009
L’économie est-elle irrationnelle ?
Dans la livraison estivale de la Harvard Business Review, consacrée au thème de « la nouvelle économie dans le monde nouveau », Dan Ariely publie une analyse provocatrice, intitulée « La fin de l’économie rationnelle ». Ce chercheur est spécialisé dans l’étude du comportement économique, discipline qu’il enseigne à l’Université Duke, Caroline du Nord. On luit doit un essai passionnant (et traduit en français) sur les nombreux biais cognitifs entachant nos décisions individuelles et collectives (C’est (vraiment ?) moi qui décide, Flammarion, 2008).
L’ouverture du papier est directe : « Votre entreprise a fonctionné sur le présupposé que les gens – consommateurs, employés, managers – prennent des décisions logiques. Il est temps d’abandonner cette hypothèse ». La crise financière donne évidemment l’occasion de vérifier cette proposition, elle qui a obligé Alan Greenspan lui-même, gardien de longue date d’une certaine orthodoxie, à abjurer publiquement sa croyance dans la capacité des acteurs à opérer les choix collectifs optimaux en suivant simplement leur intérêt personnel et rationnel. Mais la crise n’est que le révélateur « local » (banque et finances essentiellement) du phénomène bien plus général de nos comportements économiques.
La théorie économique standard reposait sur deux articles de foi n’ayant guère évolué depuis Adam Smith : les êtres humains font habituellement des choix rationnels ; la main invisible du marché apporte des correctifs aux éventuels déséquilibres. Le problème : cette vision ne résiste pas à l’examen des faits. Les progrès rapides accomplis dans les sciences de la cognition et du comportement montrent que les choix individuels ne sont pas toujours rationnels, tant s’en faut.
Dans leur laboratoire, Dan Ariely et ses collègues procèdent ainsi à de nombreuses expériences pour analyser les décisions et les actions des acteurs économiques. A savoir des gens tout à fait normaux, comme vous et moi, mais qui prennent parfois des décisions étranges, absurdes ou immorales.
Exemple 1 : Apple lance son i-Phone à 600 $ et, à peine deux mois plus tard, baisse le prix à 400 $. Coup de génie, grâce à « l’effet d’ancrage » : nous avons tendance à prendre une première information (quelle qu’elle soit) comme référence pour les suivantes de même nature. 400 $ est sans doute une dépense élevée pour un téléphone, même du dernier cri, mais notre raison critique se laisse abuser par la « baisse » inespérée de 200 $ par rapport au coût « de référence ».
Exemple 2 : deux groupes doivent passer des tests et réussir au mieux. L’un est contrôlé, l’autre non (les individus doivent simplement communiquer le nombre de problèmes résolus). Les membres du groupe non contrôlé auront toujours tendance à tricher, c’est-à-dire à surestimer leurs résultats. Mais si les membres d’un troisième groupe se voient demander avant l’épreuve de réfléchir à leurs croyances concernant le bien et le mal, ils tricheront moins : les valeurs fondamentales guident donc l’action… si elles sont présentes à l’esprit ! Un résultat qui confirme le rôle que peuvent jouer les valeurs dans une organisation comme l’entreprise. La même expérience où des équipes au lieu d’individus devaient s’affronter à des tests a montré que le groupe tend à favoriser la tricherie en renforçant l’esprit de revanche et de compétition au détriment du respect des règles. Un résultat qui appelle évidemment une réflexion sur les chartes d’éthique et de déontologie mises en place par les grands groupes, ainsi que sur « l’autonomie » des équipes.
Exemple 3 : deux groupes homogènes se voient offrir une offre d’abonnement à un célèbre hebdomadaire international d’économie. Première offre : internet seulement 49 € ; papier seulement 129 € ; internet + papier 129 €. Deuxième offre : internet seulement 49 € ; internet + papier 129 €. Dans le premier cas, une majorité choisit la formule internet et papier ; dans le second cas, internet seulement. Le biais a été créé dans la première offre par l’équivalence monétaire de l’offre papier et de l’offre papier+internet : au même prix, on a deux fois plus, c’est donc une bonne affaire (même si le prix est élevé et qu’initialement, on ne pensait pas trop à la version imprimée).
Exemple 4 : pour économiser 5 € sur l’achat d’un stylo à 25 €, nous sommes prêts à consacrer un quart d’heure pour nous rendre à un point de vente moins cher, alors que pour économiser 5 € sur l’achat d’un costume à 299 €, très peu feront le déplacement prenant un même quart d’heure. La dépense de temps et l’économie d’argent sont exactement les mêmes… mais pas pour notre cerveau !
La publicité et le marketing ont capté de longue date la dimension non-rationnelle de nos comportements : les marques vendent avant tout une image où la valeur d’usage et la valeur d’échange des produits cèdent la place à la valeur-signe ouverte à l’imaginaire. Et cela marche. On a par exemple montré que des volontaires préfèrent un verre de Pepsi à un verre de Coca en test aveugle, mais que les préférences s’inversent lorsque les marques sont visibles : ce n’est pas le goût qui l’emporte, mais une autopersuasion liée à une attente.
Est-ce à dire que nous sommes manipulés par notre inconscient, soumis à des biais cognitifs dans tous nos choix et incapables finalement de prendre des décisions rationnelles ? Non, et heureusement ! « De nombreuses découvertes montrent que nous sommes émotifs, myopes, aisément trompés ou distraits. Néanmoins, les entreprises qui investissent dans l’expérimentation comportementale peuvent améliorer leur prise de décision et diminuer les risques ». Car lorsqu’elle est révélée à elle-même, l’irrationalité est plus aisément combattue : l’apprentissage cognitif permet ainsi de repérer les biais les plus fréquents pour les éviter.
Et donc, si l’on vous donne le choix entre un bon de réduction gratuit de 10 € sur le site Amazon et un bon de réduction de 20 € sur le site Fnac, mais vous coûtant cette fois 8 €, vous choisissez bien sûr…
L’ouverture du papier est directe : « Votre entreprise a fonctionné sur le présupposé que les gens – consommateurs, employés, managers – prennent des décisions logiques. Il est temps d’abandonner cette hypothèse ». La crise financière donne évidemment l’occasion de vérifier cette proposition, elle qui a obligé Alan Greenspan lui-même, gardien de longue date d’une certaine orthodoxie, à abjurer publiquement sa croyance dans la capacité des acteurs à opérer les choix collectifs optimaux en suivant simplement leur intérêt personnel et rationnel. Mais la crise n’est que le révélateur « local » (banque et finances essentiellement) du phénomène bien plus général de nos comportements économiques.
La théorie économique standard reposait sur deux articles de foi n’ayant guère évolué depuis Adam Smith : les êtres humains font habituellement des choix rationnels ; la main invisible du marché apporte des correctifs aux éventuels déséquilibres. Le problème : cette vision ne résiste pas à l’examen des faits. Les progrès rapides accomplis dans les sciences de la cognition et du comportement montrent que les choix individuels ne sont pas toujours rationnels, tant s’en faut.
Dans leur laboratoire, Dan Ariely et ses collègues procèdent ainsi à de nombreuses expériences pour analyser les décisions et les actions des acteurs économiques. A savoir des gens tout à fait normaux, comme vous et moi, mais qui prennent parfois des décisions étranges, absurdes ou immorales.
Exemple 1 : Apple lance son i-Phone à 600 $ et, à peine deux mois plus tard, baisse le prix à 400 $. Coup de génie, grâce à « l’effet d’ancrage » : nous avons tendance à prendre une première information (quelle qu’elle soit) comme référence pour les suivantes de même nature. 400 $ est sans doute une dépense élevée pour un téléphone, même du dernier cri, mais notre raison critique se laisse abuser par la « baisse » inespérée de 200 $ par rapport au coût « de référence ».
Exemple 2 : deux groupes doivent passer des tests et réussir au mieux. L’un est contrôlé, l’autre non (les individus doivent simplement communiquer le nombre de problèmes résolus). Les membres du groupe non contrôlé auront toujours tendance à tricher, c’est-à-dire à surestimer leurs résultats. Mais si les membres d’un troisième groupe se voient demander avant l’épreuve de réfléchir à leurs croyances concernant le bien et le mal, ils tricheront moins : les valeurs fondamentales guident donc l’action… si elles sont présentes à l’esprit ! Un résultat qui confirme le rôle que peuvent jouer les valeurs dans une organisation comme l’entreprise. La même expérience où des équipes au lieu d’individus devaient s’affronter à des tests a montré que le groupe tend à favoriser la tricherie en renforçant l’esprit de revanche et de compétition au détriment du respect des règles. Un résultat qui appelle évidemment une réflexion sur les chartes d’éthique et de déontologie mises en place par les grands groupes, ainsi que sur « l’autonomie » des équipes.
Exemple 3 : deux groupes homogènes se voient offrir une offre d’abonnement à un célèbre hebdomadaire international d’économie. Première offre : internet seulement 49 € ; papier seulement 129 € ; internet + papier 129 €. Deuxième offre : internet seulement 49 € ; internet + papier 129 €. Dans le premier cas, une majorité choisit la formule internet et papier ; dans le second cas, internet seulement. Le biais a été créé dans la première offre par l’équivalence monétaire de l’offre papier et de l’offre papier+internet : au même prix, on a deux fois plus, c’est donc une bonne affaire (même si le prix est élevé et qu’initialement, on ne pensait pas trop à la version imprimée).
Exemple 4 : pour économiser 5 € sur l’achat d’un stylo à 25 €, nous sommes prêts à consacrer un quart d’heure pour nous rendre à un point de vente moins cher, alors que pour économiser 5 € sur l’achat d’un costume à 299 €, très peu feront le déplacement prenant un même quart d’heure. La dépense de temps et l’économie d’argent sont exactement les mêmes… mais pas pour notre cerveau !
La publicité et le marketing ont capté de longue date la dimension non-rationnelle de nos comportements : les marques vendent avant tout une image où la valeur d’usage et la valeur d’échange des produits cèdent la place à la valeur-signe ouverte à l’imaginaire. Et cela marche. On a par exemple montré que des volontaires préfèrent un verre de Pepsi à un verre de Coca en test aveugle, mais que les préférences s’inversent lorsque les marques sont visibles : ce n’est pas le goût qui l’emporte, mais une autopersuasion liée à une attente.
Est-ce à dire que nous sommes manipulés par notre inconscient, soumis à des biais cognitifs dans tous nos choix et incapables finalement de prendre des décisions rationnelles ? Non, et heureusement ! « De nombreuses découvertes montrent que nous sommes émotifs, myopes, aisément trompés ou distraits. Néanmoins, les entreprises qui investissent dans l’expérimentation comportementale peuvent améliorer leur prise de décision et diminuer les risques ». Car lorsqu’elle est révélée à elle-même, l’irrationalité est plus aisément combattue : l’apprentissage cognitif permet ainsi de repérer les biais les plus fréquents pour les éviter.
Et donc, si l’on vous donne le choix entre un bon de réduction gratuit de 10 € sur le site Amazon et un bon de réduction de 20 € sur le site Fnac, mais vous coûtant cette fois 8 €, vous choisissez bien sûr…
jeudi 6 août 2009
Management et RH : Des faits, pas des promesses
Une étude de Samantha D. Montes et David Zweig (Département de management de l’Université de Toronto) vient de s’intéresser au « contrat psychologique » liant un employé à son organisation, et plus particulièrement aux « promesses » supposées être incitatives pour les collaborateurs, qu’elles soient relatives à la rémunération, au plan de carrière ou au cadre de travail. Cette recherche a été menée sur trois groupes (558 étudiants et 441 employés face à des scénarii hypothétiques, 383 employés suivis en étude longitudinale et en milieu entrepreneurial). Il ressort de ces trois groupes étudiés une conclusion convergente : les promesses ont peu d’effets sur la psychologie des collaborateurs. Ceux-ci perçoivent le plus souvent une « rupture de contrat » sans promesse préalable, simplement lorsqu’ils estiment que l’entreprise ne s’engage pas suffisamment et concrètement pour leur condition de travail et de revenu. En termes d’intégration et de fidélisation, le parler-vrai est indissociable de l’agir-juste.
Référence : Montes S.D., D. Zweig, Do promises matter? An exploration of the role of promises in psychological contract breach, J. Appl. Psychology, à paraître (le texte – anglais, pdf – est téléchargeable ici)
Référence : Montes S.D., D. Zweig, Do promises matter? An exploration of the role of promises in psychological contract breach, J. Appl. Psychology, à paraître (le texte – anglais, pdf – est téléchargeable ici)
vendredi 19 juin 2009
Le développement durable n’est pas une valeur !
par Jean Laloux
Beaucoup d’entreprises sans valeurs explicites donnent parfois au développement durable (DD) le rôle d’une valeur joker. A la fois principe d’action, démarche éthique, certificat de citoyenneté, passeport pour de nouveaux horizons de la communication… le développement durable – ou la démarche RSE – est alors brandi comme l’étendard d’une cause qui engloberait à elle seule l’identité, la vision, les valeurs et la stratégie de l’entreprise. Mais disons-le tout net : le développement durable n’est pas une valeur !
Entre le durable et l’acceptable, le conflit sémantique couve…
La prise en compte grandissante des enjeux sociétaux et environnementaux par les entreprises — notamment pour des raisons réglementaires — fait désormais du DD davantage un prérequis que l’expression d’une volonté engendrée par une identité et des valeurs supposées DD-compatibles. Respecter l’environnement à chaque étape du cycle de vie d’un produit ou d’un service, favoriser l’essor de la vie professionnelle des salariés, privilégier des stratégies économiques sur le long terme plutôt que sur le court terme… Fort bien, mais quid de l’identité de l’entreprise ? Quid de ses valeurs ?
Les valeurs d’une entreprise ne sont ni des déclarations de bonnes intentions, ni des obligations réglementaires travesties en savoir-être. La maturité de l’économie de marché comme celle de toutes les parties prenantes de l’entreprise n’autorise plus le recours à des catégories trop générales, génériques et généreuses. Elle exige au contraire des réalités incarnées. D’un côté, la tentation toujours présente de donner de l’entreprise un visage lisse et sans défaut, sorte d’archétype de l’efficacité et du succès ; de l’autre, la tentation naissante de proposer une représentation de l’entreprise plus conforme à la réalité, capable de prendre en compte conflits et contradictions, écarts entre discours et actions, recherche de consensus et constat de dissensus. Le conflit sémantique entre une durabilité aux accents souvent iréniques et une acceptabilité conflictuelle par nature, est à venir…
Culture d’ingés vs culture com’, langage d’expert vs langage commun
Le développement durable n’est donc pas une valeur, mais un extraordinaire réservoir d’orientations stratégiques, un critère d’évaluation, aussi nécessaire désormais à l’entreprise que celui de la rentabilité, mais aux indicateurs d’une grande complexité.
C’est pourquoi il ne faut pas se tromper de vecteur. Le DD dans l’entreprise commence par la réconciliation de l’ingénieur et du communicant. Laisser au premier la main sur une démarche DD, et c’est la garantie de préempter un registre peu accessible et dont il sera difficile pour le communicant d’extraire une vision synthétique et compréhensible par tous ; laisser au second la charge de porter seul le discours DD dans l’entreprise, c’est au contraire prendre le risque de lisser la complexité en gommant les difficultés méthodologiques et de mise en œuvre. Une communication durable sur le DD, c’est donc une synergie réussie entre des experts DD reliés à la direction générale, une direction DD et une direction de la communication ; sans oublier la nécessité d’un langage commun dans lequel l’ingénieur peut se reconnaître et le communicant se faire comprendre. Bon courage à tous !
Beaucoup d’entreprises sans valeurs explicites donnent parfois au développement durable (DD) le rôle d’une valeur joker. A la fois principe d’action, démarche éthique, certificat de citoyenneté, passeport pour de nouveaux horizons de la communication… le développement durable – ou la démarche RSE – est alors brandi comme l’étendard d’une cause qui engloberait à elle seule l’identité, la vision, les valeurs et la stratégie de l’entreprise. Mais disons-le tout net : le développement durable n’est pas une valeur !
Entre le durable et l’acceptable, le conflit sémantique couve…
La prise en compte grandissante des enjeux sociétaux et environnementaux par les entreprises — notamment pour des raisons réglementaires — fait désormais du DD davantage un prérequis que l’expression d’une volonté engendrée par une identité et des valeurs supposées DD-compatibles. Respecter l’environnement à chaque étape du cycle de vie d’un produit ou d’un service, favoriser l’essor de la vie professionnelle des salariés, privilégier des stratégies économiques sur le long terme plutôt que sur le court terme… Fort bien, mais quid de l’identité de l’entreprise ? Quid de ses valeurs ?
Les valeurs d’une entreprise ne sont ni des déclarations de bonnes intentions, ni des obligations réglementaires travesties en savoir-être. La maturité de l’économie de marché comme celle de toutes les parties prenantes de l’entreprise n’autorise plus le recours à des catégories trop générales, génériques et généreuses. Elle exige au contraire des réalités incarnées. D’un côté, la tentation toujours présente de donner de l’entreprise un visage lisse et sans défaut, sorte d’archétype de l’efficacité et du succès ; de l’autre, la tentation naissante de proposer une représentation de l’entreprise plus conforme à la réalité, capable de prendre en compte conflits et contradictions, écarts entre discours et actions, recherche de consensus et constat de dissensus. Le conflit sémantique entre une durabilité aux accents souvent iréniques et une acceptabilité conflictuelle par nature, est à venir…
Culture d’ingés vs culture com’, langage d’expert vs langage commun
Le développement durable n’est donc pas une valeur, mais un extraordinaire réservoir d’orientations stratégiques, un critère d’évaluation, aussi nécessaire désormais à l’entreprise que celui de la rentabilité, mais aux indicateurs d’une grande complexité.
C’est pourquoi il ne faut pas se tromper de vecteur. Le DD dans l’entreprise commence par la réconciliation de l’ingénieur et du communicant. Laisser au premier la main sur une démarche DD, et c’est la garantie de préempter un registre peu accessible et dont il sera difficile pour le communicant d’extraire une vision synthétique et compréhensible par tous ; laisser au second la charge de porter seul le discours DD dans l’entreprise, c’est au contraire prendre le risque de lisser la complexité en gommant les difficultés méthodologiques et de mise en œuvre. Une communication durable sur le DD, c’est donc une synergie réussie entre des experts DD reliés à la direction générale, une direction DD et une direction de la communication ; sans oublier la nécessité d’un langage commun dans lequel l’ingénieur peut se reconnaître et le communicant se faire comprendre. Bon courage à tous !
vendredi 12 juin 2009
Gare aux présentations .ppt trop animées…
Depuis deux décennies, les présentations PowerPoint ont progressivement envahi les salles de réunion. Remplaçant peu à peu les anciens transparents rétroprojetés, ces « diapositives » (slides) sont aisées à produire, au point que les plus imaginatifs ou les plus habiles n’hésitent pas à les animer : au lieu d’un message fixe pour chaque slide, on voit la page s’enrichir par étapes de lignes ou de schémas, à mesure que le conférencier avance dans son propos.
L’effet esthétique est garanti… mais en va-t-il de même pour l’effet cognitif ? Il semble que non selon une étude réalisée par Stephen Mahar et ses collègues (Université de Caroline du Nord).
93 étudiants en management, dont le degré de compréhension avait été testé quelques semaines plus tôt de manière indépendante, ont été répartis en deux groupes de niveau comparable pour suivre un cours, l’un étant en présentation « animée » (série de diapos évolutives), l’autre en présentation fixe (série de diapos statiques). A l’issue du cours, des tests ont été réalisés. Résultat : les présentations les plus sages sont aussi les mieux retenues, cette observation corroborant des expériences antérieures (Tversky 2002). Si l’on veut optimiser la compréhension et la mémorisation de son propos, mieux vaut donc éviter les présentations qui ressemblent à des films d’animation !
Référence : Mahar S. et al. (2009), The dark side of custom animation, Int. J. Innovation and Learning, 6, 581-592.
L’effet esthétique est garanti… mais en va-t-il de même pour l’effet cognitif ? Il semble que non selon une étude réalisée par Stephen Mahar et ses collègues (Université de Caroline du Nord).
93 étudiants en management, dont le degré de compréhension avait été testé quelques semaines plus tôt de manière indépendante, ont été répartis en deux groupes de niveau comparable pour suivre un cours, l’un étant en présentation « animée » (série de diapos évolutives), l’autre en présentation fixe (série de diapos statiques). A l’issue du cours, des tests ont été réalisés. Résultat : les présentations les plus sages sont aussi les mieux retenues, cette observation corroborant des expériences antérieures (Tversky 2002). Si l’on veut optimiser la compréhension et la mémorisation de son propos, mieux vaut donc éviter les présentations qui ressemblent à des films d’animation !
Référence : Mahar S. et al. (2009), The dark side of custom animation, Int. J. Innovation and Learning, 6, 581-592.
lundi 8 juin 2009
Quand les MBA redécouvrent le facteur humain
par Charles Muller
Dans la Tribune.fr du 4 juin 2009, Julie Battilana, professeur assistant à la Harvard Business School, évoque la nécessité de repenser les contenus des cours enseignés dans les MBA. Ces Masters of Business Administration, dont les programmes sont encadrés par l’Association to Advance Collegiate Schools of Business, sont suivis chaque année par 216 000 étudiants dans le monde, et forment une référence dans le monde des affaires. Ils n’ont pas échappé à la crise, puisque parmi les titulaires de MBA on compte Rick Wagoner, qui a conduit General Motors à la faillite, John Thain, ex-n°1 de la banque Merrill Lynch, ou encore Richard Fuld, qui présida aux destinées de Lehman Brothers…
La grégarité des enseignements des MBA mise en cause
Julie Batillana dresse notamment le constat suivant à propos des enseignements des MBA : « La crise nous impose donc de repenser leur contenu. Si l'utilité des modèles financiers qui y sont enseignés n'est pas en cause, il convient d'en assurer une utilisation informée de leurs limites, notamment des hypothèses sur lesquelles ils s'appuient concernant les comportements et les préférences des acteurs. (…) Des enseignements transdisciplinaires, mobilisant autant des professeurs de finance que des professeurs spécialistes de l'étude des comportements humains au sein des organisations, permettraient sans doute de mieux mettre en évidence l'efficacité et les limites aussi bien des modèles financiers que des modèles de leadership que nous enseignons. »
Vers une vision plus complexe (et une organisation plus efficace) de la rationalité des acteurs économiques
Ce constat rejoint une critique intellectuelle de fond, menée depuis plusieurs années, sur le modèle « canonique » du comportement des acteurs économiques. De nombreux chercheurs, dont les prix Nobel Daniel Kahneman et Vernon L. Smith, ont montré que l’économie aussi bien que la finance ne sont pas nécessairement les terrains d’une « rationalité pure » et que de nombreux biais cognitifs y affectent les décisions, malgré l’impressionnante et formelle mathématisation des modèles. Toutes proportions gardées, ces observations rejoignent aussi les conclusions de l’étude que nous venons de publier sur le rôle des valeurs au sein des entreprises, et in fine la prise en compte du facteur humain dans les organisations managériales et les décisions stratégiques. Croire qu’un collaborateur de l’entreprise – quel que soit son niveau dans la hiérarchie – adopte comme par enchantement une cognition et un comportement strictement alignés sur de purs enjeux de rationalité économique est une illusion fondamentale sur la nature humaine. Et une illusion dangereuse pour la pérennité et l’efficacité des organisations.
Sur le même thème, voir aussi Caroline Talbot, MBA : les universités américaines revoient leur copie, in LesEchos.fr du 8 juin 2009
Dans la Tribune.fr du 4 juin 2009, Julie Battilana, professeur assistant à la Harvard Business School, évoque la nécessité de repenser les contenus des cours enseignés dans les MBA. Ces Masters of Business Administration, dont les programmes sont encadrés par l’Association to Advance Collegiate Schools of Business, sont suivis chaque année par 216 000 étudiants dans le monde, et forment une référence dans le monde des affaires. Ils n’ont pas échappé à la crise, puisque parmi les titulaires de MBA on compte Rick Wagoner, qui a conduit General Motors à la faillite, John Thain, ex-n°1 de la banque Merrill Lynch, ou encore Richard Fuld, qui présida aux destinées de Lehman Brothers…
La grégarité des enseignements des MBA mise en cause
Julie Batillana dresse notamment le constat suivant à propos des enseignements des MBA : « La crise nous impose donc de repenser leur contenu. Si l'utilité des modèles financiers qui y sont enseignés n'est pas en cause, il convient d'en assurer une utilisation informée de leurs limites, notamment des hypothèses sur lesquelles ils s'appuient concernant les comportements et les préférences des acteurs. (…) Des enseignements transdisciplinaires, mobilisant autant des professeurs de finance que des professeurs spécialistes de l'étude des comportements humains au sein des organisations, permettraient sans doute de mieux mettre en évidence l'efficacité et les limites aussi bien des modèles financiers que des modèles de leadership que nous enseignons. »
Vers une vision plus complexe (et une organisation plus efficace) de la rationalité des acteurs économiques
Ce constat rejoint une critique intellectuelle de fond, menée depuis plusieurs années, sur le modèle « canonique » du comportement des acteurs économiques. De nombreux chercheurs, dont les prix Nobel Daniel Kahneman et Vernon L. Smith, ont montré que l’économie aussi bien que la finance ne sont pas nécessairement les terrains d’une « rationalité pure » et que de nombreux biais cognitifs y affectent les décisions, malgré l’impressionnante et formelle mathématisation des modèles. Toutes proportions gardées, ces observations rejoignent aussi les conclusions de l’étude que nous venons de publier sur le rôle des valeurs au sein des entreprises, et in fine la prise en compte du facteur humain dans les organisations managériales et les décisions stratégiques. Croire qu’un collaborateur de l’entreprise – quel que soit son niveau dans la hiérarchie – adopte comme par enchantement une cognition et un comportement strictement alignés sur de purs enjeux de rationalité économique est une illusion fondamentale sur la nature humaine. Et une illusion dangereuse pour la pérennité et l’efficacité des organisations.
Sur le même thème, voir aussi Caroline Talbot, MBA : les universités américaines revoient leur copie, in LesEchos.fr du 8 juin 2009
mercredi 3 juin 2009
Krach ou boom des valeurs ? Les valeurs des entreprises françaises face à la crise
Une nouvelle étude du cabinet Inférences : téléchargeable ici
« Excellence » de Lehman Brothers, « professionnalisme » de la SG… quand la réalité divorce avec les mots
Outil de motivation en interne et de différenciation en externe, les valeurs peuvent aussi miner la crédibilité de l’entreprise et déstabiliser son positionnement. « Faire les bons choix ; (…) démontrer notre recherche de l’excellence ; (…) se respecter les uns les autres (…) ; rendre des comptes à la communauté (…) » tels sont quelques-unes des « valeurs » et « principes opérationnels » que l’on pouvait lire dans l’éditorial du dernier rapport annuel de Lehman Brothers. En France, la Société Générale affiche 3 valeurs : « professionnalisme, esprit d'équipe, innovation ». Difficile de penser que les derniers mois ont offert une incarnation convaincante de ce positionnement de marque...
Donner du sens, la formule est usée… au point qu’elle n’en a plus guère ! Pourtant, en cette période critique, la capacité des entreprises à limiter les écarts entre comportements manifestés et comportements souhaités, identité réelle et identité projetée, valeurs revendiquées et valeurs vécues sera décisive.
Deux constats de l’étude : éthique et relation… du trop au trop peu !
> Une logique de l’éthique qui place l’entreprise face à ses responsabilités - Dans le Top 20 des valeurs des entreprises françaises, la famille éthique est surreprésentée. C’est une réponse implicite de l’entreprise à une demande sociale forte en matière de responsabilité, de transparence, de partage et de respect. Un contexte général que la crise actuelle accentue, comme en témoigne le débat sur la « moralisation du capitalisme » et sa forte résonance dans l’opinion. Encore faut-il que ces valeurs éthiques généreusement proclamées répondent vraiment à cet enjeu. En 2001 déjà, la société Enron brandissait fièrement son système de valeurs : « communication, respect, intégrité, excellence »… Si la famille éthique occupe le premier rang dans la typologie des valeurs, les entreprises n’en sont pas moins soulis au régime de la preuve : l’exigence éthique ne se paie pas de mots.
> Une carence relationnelle qui place l’entreprise face à la défiance - Les valeurs relationnelles – proximité, partenariat, confiance, solidarité, diversité… – n’occupent que la troisième place dans le Top 20 des valeurs des entreprises françaises. Pourtant, la notion de relation est au centre du discours de nombreuses entreprises et marques, qui revendiquent la nécessité de nouveaux rapports avec les salariés comme avec les clients, et avec la société civile en général. La crise actuelle est aussi – et peut-être d’abord – une crise de confiance. La présence, et surtout l’incarnation, de valeurs relationnelles dans le système des valeurs des entreprises constituera une réponse à ce besoin de renouveler les rapports avec l’ensemble des parties prenantes. Dans le cas contraire, c’est la crise de confiance qui s’en chargera…
Le développement durable dans une croissance retrouvée, c’est d’abord et avant tout l’entreprise durable : celle dont la vision dépasse le court terme et dont les valeurs garantissent la cohérence.
1. Une analyse en 2 phases : quantitative (analyse lexicométrique) ; qualitative (analyse sémantique).
Le corpus de l’étude a été constitué à partir des entreprises du SBF 120 dotées de valeurs explicites, et de 25 autres entreprises françaises, hors cotation, représentatives des différents secteurs d’activité (INSEE, NAF rev. 2, 2008). Sans prétendre à l’exhaustivité, ce panel est qualitativement représentatif des grandes entreprises françaises et de leurs systèmes de valeurs. Ces derniers ont été extraits d’un corpus constitué par des documents publics corporate des entreprises du panel.
2. Des fiches signalétiques, uniques en leur genre, réalisées sur le Top 20 des valeurs.
Au-delà de données chiffrées (numéro de classement de la valeur, taux d’utilisation par les entreprises) et de l’indication du positionnement dominant de la valeur dans les systèmes où elle apparaît, ces fiches présentent 3 niveaux d’information :
• Description et illustration par des verbatims des usages et connotations relevés
• Eclairage du potentiel de significations de la valeur à travers un cadrage sémantique
• Des remarques et observations, rédigées à partir de l’expérience concrète des consultants d’Inférences, qui soulignent les facteurs de risques et de succès attachés à la valeur
3. Une typologie inédite de 5 familles de valeurs
L’étude, réalisée à partir d’un corpus constitué par des documents publics corporate (sites Internet, rapports annuels, chartes éthiques…) a permis de dégager une typologie de 5 familles de valeurs :
• Ethiques (34 %) : elles connotent un engagement moral de l’entreprise (Humain, Solidarité, Intégrité, Transparence, Équité…)
• Performatives (29 %) : elles renvoient à l’action, à la performance à l’efficacité (Qualité, Réactivité, Expertise, Rentabilité, Pragmatisme…)
• Relationnelles (29 %) : elles concernent l’accent mis sur les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes (Proximité, Partenariat, Confiance, Solidarité, Diversité…)
• Psychologiques (8 %) : elles caractérisent des inclinations mentales tantôt cognitives, tantôt émotionnelles (Créativité, Passion, Audace, Enthousiasme, Initiative…)
• Politiques (Pérennité, Indépendance, Démocratie, Leadership, Liberté…)
Retrouvez les études Inférences et leurs commentaires dans les médias sur notre site.
Leviers performants pour accompagner les changements, les valeurs semblent assez peu intéresser les dirigeants en période de crise. Focalisés sur des sujets opérationnels dont ils attendent des résultats rapides et visibles, ils privilégient souvent une logique court-terme sur une vision long-terme. Pourtant, le pilotage optimal des valeurs permet de mieux traverser une crise, et surtout d’anticiper l’après-crise…
« Excellence » de Lehman Brothers, « professionnalisme » de la SG… quand la réalité divorce avec les mots
Outil de motivation en interne et de différenciation en externe, les valeurs peuvent aussi miner la crédibilité de l’entreprise et déstabiliser son positionnement. « Faire les bons choix ; (…) démontrer notre recherche de l’excellence ; (…) se respecter les uns les autres (…) ; rendre des comptes à la communauté (…) » tels sont quelques-unes des « valeurs » et « principes opérationnels » que l’on pouvait lire dans l’éditorial du dernier rapport annuel de Lehman Brothers. En France, la Société Générale affiche 3 valeurs : « professionnalisme, esprit d'équipe, innovation ». Difficile de penser que les derniers mois ont offert une incarnation convaincante de ce positionnement de marque...
Donner du sens, la formule est usée… au point qu’elle n’en a plus guère ! Pourtant, en cette période critique, la capacité des entreprises à limiter les écarts entre comportements manifestés et comportements souhaités, identité réelle et identité projetée, valeurs revendiquées et valeurs vécues sera décisive.
Deux constats de l’étude : éthique et relation… du trop au trop peu !
> Une logique de l’éthique qui place l’entreprise face à ses responsabilités - Dans le Top 20 des valeurs des entreprises françaises, la famille éthique est surreprésentée. C’est une réponse implicite de l’entreprise à une demande sociale forte en matière de responsabilité, de transparence, de partage et de respect. Un contexte général que la crise actuelle accentue, comme en témoigne le débat sur la « moralisation du capitalisme » et sa forte résonance dans l’opinion. Encore faut-il que ces valeurs éthiques généreusement proclamées répondent vraiment à cet enjeu. En 2001 déjà, la société Enron brandissait fièrement son système de valeurs : « communication, respect, intégrité, excellence »… Si la famille éthique occupe le premier rang dans la typologie des valeurs, les entreprises n’en sont pas moins soulis au régime de la preuve : l’exigence éthique ne se paie pas de mots.
> Une carence relationnelle qui place l’entreprise face à la défiance - Les valeurs relationnelles – proximité, partenariat, confiance, solidarité, diversité… – n’occupent que la troisième place dans le Top 20 des valeurs des entreprises françaises. Pourtant, la notion de relation est au centre du discours de nombreuses entreprises et marques, qui revendiquent la nécessité de nouveaux rapports avec les salariés comme avec les clients, et avec la société civile en général. La crise actuelle est aussi – et peut-être d’abord – une crise de confiance. La présence, et surtout l’incarnation, de valeurs relationnelles dans le système des valeurs des entreprises constituera une réponse à ce besoin de renouveler les rapports avec l’ensemble des parties prenantes. Dans le cas contraire, c’est la crise de confiance qui s’en chargera…
Le développement durable dans une croissance retrouvée, c’est d’abord et avant tout l’entreprise durable : celle dont la vision dépasse le court terme et dont les valeurs garantissent la cohérence.
La méthodologie de l'étude
1. Une analyse en 2 phases : quantitative (analyse lexicométrique) ; qualitative (analyse sémantique).
Le corpus de l’étude a été constitué à partir des entreprises du SBF 120 dotées de valeurs explicites, et de 25 autres entreprises françaises, hors cotation, représentatives des différents secteurs d’activité (INSEE, NAF rev. 2, 2008). Sans prétendre à l’exhaustivité, ce panel est qualitativement représentatif des grandes entreprises françaises et de leurs systèmes de valeurs. Ces derniers ont été extraits d’un corpus constitué par des documents publics corporate des entreprises du panel.
2. Des fiches signalétiques, uniques en leur genre, réalisées sur le Top 20 des valeurs.
Au-delà de données chiffrées (numéro de classement de la valeur, taux d’utilisation par les entreprises) et de l’indication du positionnement dominant de la valeur dans les systèmes où elle apparaît, ces fiches présentent 3 niveaux d’information :
• Description et illustration par des verbatims des usages et connotations relevés
• Eclairage du potentiel de significations de la valeur à travers un cadrage sémantique
• Des remarques et observations, rédigées à partir de l’expérience concrète des consultants d’Inférences, qui soulignent les facteurs de risques et de succès attachés à la valeur
3. Une typologie inédite de 5 familles de valeurs
L’étude, réalisée à partir d’un corpus constitué par des documents publics corporate (sites Internet, rapports annuels, chartes éthiques…) a permis de dégager une typologie de 5 familles de valeurs :
• Ethiques (34 %) : elles connotent un engagement moral de l’entreprise (Humain, Solidarité, Intégrité, Transparence, Équité…)
• Performatives (29 %) : elles renvoient à l’action, à la performance à l’efficacité (Qualité, Réactivité, Expertise, Rentabilité, Pragmatisme…)
• Relationnelles (29 %) : elles concernent l’accent mis sur les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes (Proximité, Partenariat, Confiance, Solidarité, Diversité…)
• Psychologiques (8 %) : elles caractérisent des inclinations mentales tantôt cognitives, tantôt émotionnelles (Créativité, Passion, Audace, Enthousiasme, Initiative…)
• Politiques (Pérennité, Indépendance, Démocratie, Leadership, Liberté…)
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lundi 25 mai 2009
Storytelling et transfert de connaissances
par Charles Muller
On sait que le storytelling – « raconter une histoire » – a la côte comme technique de communication des institutions, des entreprises ou des personnalités de pouvoir. Mais ce principe de narration peut aussi être utilisé avec succès pour le transfert des connaissances au sein des organisations. C’est la conclusion à laquelle parviennent Shad Morris et James B. Oldroyd, dans la livraison de mai de la Harvard Business Review. Les deux auteurs ont étudié le système Smart Lessons mis en place depuis 2005 au sein l’International Finance Corporation, une institution chargée de promouvoir des investissements privés durables au sein de la Banque mondiale. Le principe en est simple : les managers font remonter des informations du terrain, sous forme de courtes histoires qu’ils publient sur un site Intranet. Les histoires les plus lues et recevant les meilleurs commentaires des autres collaborateurs sont récompensées. Après quatre années d’expérience, il en ressort que 80 % des employés d’IFC qui consultent les Smart lessons les trouvent pertinentes. Pour un groupe de 3 225 collaborateurs, les Smart Lessons sont consultées en moyenne 1 800 fois par mois et leur Intranet dédié est le plus consulté des 159 sites internes du groupe.
Référence :
Shad Morris, James B. Oldroyd (2009), To Boost Knowledge Transfer, Tell Me a Story, Harvard Business Review, mai
On sait que le storytelling – « raconter une histoire » – a la côte comme technique de communication des institutions, des entreprises ou des personnalités de pouvoir. Mais ce principe de narration peut aussi être utilisé avec succès pour le transfert des connaissances au sein des organisations. C’est la conclusion à laquelle parviennent Shad Morris et James B. Oldroyd, dans la livraison de mai de la Harvard Business Review. Les deux auteurs ont étudié le système Smart Lessons mis en place depuis 2005 au sein l’International Finance Corporation, une institution chargée de promouvoir des investissements privés durables au sein de la Banque mondiale. Le principe en est simple : les managers font remonter des informations du terrain, sous forme de courtes histoires qu’ils publient sur un site Intranet. Les histoires les plus lues et recevant les meilleurs commentaires des autres collaborateurs sont récompensées. Après quatre années d’expérience, il en ressort que 80 % des employés d’IFC qui consultent les Smart lessons les trouvent pertinentes. Pour un groupe de 3 225 collaborateurs, les Smart Lessons sont consultées en moyenne 1 800 fois par mois et leur Intranet dédié est le plus consulté des 159 sites internes du groupe.
Référence :
Shad Morris, James B. Oldroyd (2009), To Boost Knowledge Transfer, Tell Me a Story, Harvard Business Review, mai
mardi 5 mai 2009
Mots et valeurs dans la crise. Le regard de Nathalie Kosciusko-Morizet avec les yeux de TNS-Sofres
par Jean Laloux
Le 29 avril lors d’un colloque intitulé Les mots de la crise, Nathalie Kosciusko-Morizet, Secrétaire d’Etat chargée de la Prospective et du Développement de l’économie numérique, présentait une étude réalisée par TNS-Sofres. L’intérêt que nous avons nous-mêmes porté aux Mots de la crise nous a très naturellement décidés à nous rendre à ce colloque. Compte rendu.
Des mots affectionnés ou exécrés… et après ?
Construite en deux grandes parties, l’étude a suscité un commentaire acerbe de la part de Cédric Omet, journaliste à l’hebdomadaire Marianne, qui l’a comparée à un test du magazine Biba… Ce jugement à l’emporte-pièce, façon Marianne, n’en possède pas moins un fond de vérité. En effet, s’il n’y a pas grand-chose à dire sur la première partie de l’étude, consistant en un classique sondage d’opinion sur un sujet précis — en l’occurrence la crise et l’après-crise —, avec identification d’une typologie de sociotypes (5 dans le cas cette étude : « battants », « repliés », « rebâtisseurs », « réformateurs » et « sinistrés »), la seconde partie, dite sémiométrique, soulève plusieurs questions. En se proposant d’interroger des individus sur leur perception — positive, neutre ou négative — de 210 mots (par exemple, commerce, ambition, acheter, ruse, émotion lune, bleu, parfum, mystère, nation, héros…), on peut en effet se demander ce qui est au juste mesuré, hors la pure subjectivité des personnes sondées.
Vous avez dit prospective ?
Le sens que chacun d’entre-nous associe à des mots ouvre incontestablement une fenêtre sur nos représentations sociales, politiques et culturelles, sur nos schémas mentaux et de valeurs. Par conséquent, demander à des personnes de se prononcer sur leur degré d’adhésion ou de rejet d’un ensemble de mots est légitime et pertinent. Mais en quoi cette mesure nous donne-t-elle une information sur les mots proprement dits de la crise ? En quoi les 5 profils identifiés renvoient-ils à autre chose qu’à des traits psychologiques persistants dans la société française, crise ou pas ? Quelle information prospective nous livre ce sémiographe ? Quel intérêt cette photographie sémantique présente-t-elle pour le Centre d’analyse stratégique, commanditaire de l’étude ?
«Cette enquête est intéressante, car elle permet de voir une segmentation très forte dans les perceptions de la crise. Cette étude sémiométrique permet également de constater des évolutions dans la perception des valeurs» aurait expliqué un conseiller de la ministre. Doute. Au mieux, nous voyons dans cette étude la confirmation que la segmentation de profils psychologiques persistants reste active en période de crise, ce qui n’est évidemment pas la même chose. Quant au constat des évolutions dans la perception des valeurs nous pensons qu’il s’agit davantage de constater la distribution des valeurs actives dans la société française en période de crise que l’évolution des valeurs elles-mêmes.
Des interventions en demi-teinte
La présentation de l’étude s’est poursuivie par 3 tables rondes aux degrés d’intérêt très hétérogènes. Si les deux premières étaient incontestablement des invitations à la réflexion et à l’approfondissement — assistons-nous ou non à une crise de civilisation ? Sans doute exceptionnelle par son intensité, la nature de cette crise n’est–elle pas finalement d’une navrante banalité, conjuguant une fois de plus les effets de l'amnésie et de la cupidité ? —, la troisième, monopolisée par deux cadres de Google, était consternante. Se croyant sans doute à un quelconque salon IT, les duettistes se sont livrés à un numéro de communication marketing aussi creux que ridicule dans le contexte de ce colloque. Le directeur exécutif des Pages jaunes, également présent à cette table ronde, a donné, lui, l’impression de s’ennuyer ferme et de répéter sa dernière intervention en Comex ! Bref, une fin de colloque hors sujet et même un tantinet déplacée.
On remerciera toutefois Dominique Reynié, Jacques Marseille, Michel Guénaire, et Jean-Hervé Lorenzi, pour leurs interventions, même si elles n’ont pas permis de pousser plus avant la réflexion prospective que les auditeurs étaient en droit d’attendre du Centre d’analyse stratégique. Une analyse des effets potentiels de la crise, à moyen et long terme, aurait été la bienvenue. Les sujets de questionnement ne manquent pourtant pas : quels scénarii d’évolutions des lignes de fractures entre les représentations culturelles et sociales ? Quelles reconfigurations idéologiques faut-il ou non attendre de la crise ? Quel impact sur la communication interne et externe des entreprises ? Quelle évolution des capacités anticipatrices de la société européenne ? Entre autres…
Le 29 avril lors d’un colloque intitulé Les mots de la crise, Nathalie Kosciusko-Morizet, Secrétaire d’Etat chargée de la Prospective et du Développement de l’économie numérique, présentait une étude réalisée par TNS-Sofres. L’intérêt que nous avons nous-mêmes porté aux Mots de la crise nous a très naturellement décidés à nous rendre à ce colloque. Compte rendu.
Des mots affectionnés ou exécrés… et après ?
Construite en deux grandes parties, l’étude a suscité un commentaire acerbe de la part de Cédric Omet, journaliste à l’hebdomadaire Marianne, qui l’a comparée à un test du magazine Biba… Ce jugement à l’emporte-pièce, façon Marianne, n’en possède pas moins un fond de vérité. En effet, s’il n’y a pas grand-chose à dire sur la première partie de l’étude, consistant en un classique sondage d’opinion sur un sujet précis — en l’occurrence la crise et l’après-crise —, avec identification d’une typologie de sociotypes (5 dans le cas cette étude : « battants », « repliés », « rebâtisseurs », « réformateurs » et « sinistrés »), la seconde partie, dite sémiométrique, soulève plusieurs questions. En se proposant d’interroger des individus sur leur perception — positive, neutre ou négative — de 210 mots (par exemple, commerce, ambition, acheter, ruse, émotion lune, bleu, parfum, mystère, nation, héros…), on peut en effet se demander ce qui est au juste mesuré, hors la pure subjectivité des personnes sondées.
Vous avez dit prospective ?
Le sens que chacun d’entre-nous associe à des mots ouvre incontestablement une fenêtre sur nos représentations sociales, politiques et culturelles, sur nos schémas mentaux et de valeurs. Par conséquent, demander à des personnes de se prononcer sur leur degré d’adhésion ou de rejet d’un ensemble de mots est légitime et pertinent. Mais en quoi cette mesure nous donne-t-elle une information sur les mots proprement dits de la crise ? En quoi les 5 profils identifiés renvoient-ils à autre chose qu’à des traits psychologiques persistants dans la société française, crise ou pas ? Quelle information prospective nous livre ce sémiographe ? Quel intérêt cette photographie sémantique présente-t-elle pour le Centre d’analyse stratégique, commanditaire de l’étude ?
«Cette enquête est intéressante, car elle permet de voir une segmentation très forte dans les perceptions de la crise. Cette étude sémiométrique permet également de constater des évolutions dans la perception des valeurs» aurait expliqué un conseiller de la ministre. Doute. Au mieux, nous voyons dans cette étude la confirmation que la segmentation de profils psychologiques persistants reste active en période de crise, ce qui n’est évidemment pas la même chose. Quant au constat des évolutions dans la perception des valeurs nous pensons qu’il s’agit davantage de constater la distribution des valeurs actives dans la société française en période de crise que l’évolution des valeurs elles-mêmes.
Des interventions en demi-teinte
La présentation de l’étude s’est poursuivie par 3 tables rondes aux degrés d’intérêt très hétérogènes. Si les deux premières étaient incontestablement des invitations à la réflexion et à l’approfondissement — assistons-nous ou non à une crise de civilisation ? Sans doute exceptionnelle par son intensité, la nature de cette crise n’est–elle pas finalement d’une navrante banalité, conjuguant une fois de plus les effets de l'amnésie et de la cupidité ? —, la troisième, monopolisée par deux cadres de Google, était consternante. Se croyant sans doute à un quelconque salon IT, les duettistes se sont livrés à un numéro de communication marketing aussi creux que ridicule dans le contexte de ce colloque. Le directeur exécutif des Pages jaunes, également présent à cette table ronde, a donné, lui, l’impression de s’ennuyer ferme et de répéter sa dernière intervention en Comex ! Bref, une fin de colloque hors sujet et même un tantinet déplacée.
On remerciera toutefois Dominique Reynié, Jacques Marseille, Michel Guénaire, et Jean-Hervé Lorenzi, pour leurs interventions, même si elles n’ont pas permis de pousser plus avant la réflexion prospective que les auditeurs étaient en droit d’attendre du Centre d’analyse stratégique. Une analyse des effets potentiels de la crise, à moyen et long terme, aurait été la bienvenue. Les sujets de questionnement ne manquent pourtant pas : quels scénarii d’évolutions des lignes de fractures entre les représentations culturelles et sociales ? Quelles reconfigurations idéologiques faut-il ou non attendre de la crise ? Quel impact sur la communication interne et externe des entreprises ? Quelle évolution des capacités anticipatrices de la société européenne ? Entre autres…
jeudi 16 avril 2009
Les mots de la crise (suite)…
par Jean Laloux & Charles Muller
Dans son édition du jeudi 16 avril 2009, l’hebdomadaire Le Nouvel Economiste a publié sous la plume de Caroline Castets un long article intitulé Les versets apocalyptiques.
Etat des lieux et décryptage du lexique de la crise, cet article fait longuement référence à notre étude Les mots de la crise. Les médias en ont-ils trop fait ? publiée en novembre 2008, et interroge les « mises en mots » de la crise tant par les médias que par les politiques ou les dirigeants d’entreprises. Une vision synoptique des champs lexicaux de la crise servie par des approches différentes, mais toujours à la fois cohérentes et complémentaires.
Dans son édition du jeudi 16 avril 2009, l’hebdomadaire Le Nouvel Economiste a publié sous la plume de Caroline Castets un long article intitulé Les versets apocalyptiques.
Etat des lieux et décryptage du lexique de la crise, cet article fait longuement référence à notre étude Les mots de la crise. Les médias en ont-ils trop fait ? publiée en novembre 2008, et interroge les « mises en mots » de la crise tant par les médias que par les politiques ou les dirigeants d’entreprises. Une vision synoptique des champs lexicaux de la crise servie par des approches différentes, mais toujours à la fois cohérentes et complémentaires.
mercredi 15 avril 2009
Partager la valeur… ou les valeurs ?
par Charles Muller
Dans les pages « Idées & débats » des Echos, Yves Morieux du BCG (Boston Consulting Group) s’interroge sur le sens caché des rémunérations. Point de départ de son observation : le travail en lui-même produit de moins en moins de motivation et de satisfaction, donc d’engagement et de loyauté. « Les sondages indiquent une baisse de l'engagement et une insatisfaction croissante au travail, souligne Yves Morieux. La tendance remonte au moins à une vingtaine d'années. En 2001, un sondage Ifop-Gallup a dû recourir à un nouveau concept pour classer les opinions des actifs français, celui de « désengagement actif », qui caractérise les 28 % qui peuvent aller jusqu'à lutter activement contre les intérêts de leur entreprise. Selon le Conference Board, le pourcentage d'actifs américains qui se déclarent satisfaits par leur travail a chuté de 61 % en 1987 à moins de 50 % en 2007. La proportion de dirigeants américains qui se disent passionnés par leur travail - à ce niveau on est tenu à rien de moins - est passée de 65 % à 55 % en huit ans. »
Les rémunérations des cadres et dirigeants dont on parle tant apparaissent bien dans cette logique de désillusion : en tant qu’« incitations surajoutées », elles tentent de compenser ce défaut de mobilisation dans les entreprises. Ainsi, le partage de la valeur (économique, financière) tente de répondre au non-partage des valeurs (axiologiques, identitaires) de l’entreprise, mais il ne fait en réalité souvent que l’aggraver.
Et c’est patent en situation de crise : « (…) L'entreprise a besoin d'une loyauté et d'un engagement qui vont bien au-delà du seul respect des règles, insuffisantes face aux problèmes de plus en plus complexes qui se posent à elle à tous ses niveaux. D'où les discours sur la mobilisation collective, l'adhésion à la mission de l'entreprise et l'importance de la vision partagée. Mais, lorsque les choses tournent mal, on est enjoint à aller partager ailleurs. Un contrat social de substitution est alors apparu : performance contre employabilité. L'individu contribue à développer ou mettre en œuvre les stratégies porteuses de performance, et l'entreprise maintient son employabilité sur le marché du travail en développant ses compétences. Mais il s'agit d'un contrat social souvent pauvre, contribuant aussi au désengagement. »
Le diagnostic d’Yves Morieux est clair : « Le management s'est abstrait du travail, au propre et au figuré. Il faut lui redonner les moyens de son travail concret. La connaissance directe des opérations plutôt que la symbolique des indicateurs où on le confine. Le pouvoir réel à la place de l'abstraction des organigrammes virtuels ou en pointillés. Et au lieu des gloses sur les “styles de leadership”, un leadership ancré dans des valeurs incarnées. »
Mais voilà : combien d’entreprises s’interrogent-elles réellement, en profondeur, sur leur identité et leurs valeurs, dans la perspective de baîtir — et maintenir — une vision cohérente de l’entreprise et de sa stratégie ? Et combien d’entreprises, ayant fait ce premier travail, le traduisent-elles ensuite concrètement dans le management opérationnel, sans se limiter à de simples incantations saupoudrées à la va-vite sur les enjeux concrets de l’activité économique ou sur ceux du partage des compétences et de la performance ?
Dans les pages « Idées & débats » des Echos, Yves Morieux du BCG (Boston Consulting Group) s’interroge sur le sens caché des rémunérations. Point de départ de son observation : le travail en lui-même produit de moins en moins de motivation et de satisfaction, donc d’engagement et de loyauté. « Les sondages indiquent une baisse de l'engagement et une insatisfaction croissante au travail, souligne Yves Morieux. La tendance remonte au moins à une vingtaine d'années. En 2001, un sondage Ifop-Gallup a dû recourir à un nouveau concept pour classer les opinions des actifs français, celui de « désengagement actif », qui caractérise les 28 % qui peuvent aller jusqu'à lutter activement contre les intérêts de leur entreprise. Selon le Conference Board, le pourcentage d'actifs américains qui se déclarent satisfaits par leur travail a chuté de 61 % en 1987 à moins de 50 % en 2007. La proportion de dirigeants américains qui se disent passionnés par leur travail - à ce niveau on est tenu à rien de moins - est passée de 65 % à 55 % en huit ans. »
Les rémunérations des cadres et dirigeants dont on parle tant apparaissent bien dans cette logique de désillusion : en tant qu’« incitations surajoutées », elles tentent de compenser ce défaut de mobilisation dans les entreprises. Ainsi, le partage de la valeur (économique, financière) tente de répondre au non-partage des valeurs (axiologiques, identitaires) de l’entreprise, mais il ne fait en réalité souvent que l’aggraver.
Et c’est patent en situation de crise : « (…) L'entreprise a besoin d'une loyauté et d'un engagement qui vont bien au-delà du seul respect des règles, insuffisantes face aux problèmes de plus en plus complexes qui se posent à elle à tous ses niveaux. D'où les discours sur la mobilisation collective, l'adhésion à la mission de l'entreprise et l'importance de la vision partagée. Mais, lorsque les choses tournent mal, on est enjoint à aller partager ailleurs. Un contrat social de substitution est alors apparu : performance contre employabilité. L'individu contribue à développer ou mettre en œuvre les stratégies porteuses de performance, et l'entreprise maintient son employabilité sur le marché du travail en développant ses compétences. Mais il s'agit d'un contrat social souvent pauvre, contribuant aussi au désengagement. »
Le diagnostic d’Yves Morieux est clair : « Le management s'est abstrait du travail, au propre et au figuré. Il faut lui redonner les moyens de son travail concret. La connaissance directe des opérations plutôt que la symbolique des indicateurs où on le confine. Le pouvoir réel à la place de l'abstraction des organigrammes virtuels ou en pointillés. Et au lieu des gloses sur les “styles de leadership”, un leadership ancré dans des valeurs incarnées. »
Mais voilà : combien d’entreprises s’interrogent-elles réellement, en profondeur, sur leur identité et leurs valeurs, dans la perspective de baîtir — et maintenir — une vision cohérente de l’entreprise et de sa stratégie ? Et combien d’entreprises, ayant fait ce premier travail, le traduisent-elles ensuite concrètement dans le management opérationnel, sans se limiter à de simples incantations saupoudrées à la va-vite sur les enjeux concrets de l’activité économique ou sur ceux du partage des compétences et de la performance ?
dimanche 5 avril 2009
Vous avez dit « éthique » ? L’entreprise confrontée au choix de l’éthique ou de la morale…
par Charles Muller
Dans Les Echos, le philosophe Roger-Pol Droit prend acte de l’exigence éthique qui semble aujourd’hui s’imposer dans l’opinion concernant le capitalisme : « Quelle avalanche ! Il n'est plus question que de ça. De Sarkozy à Obama, de Chérèque à Parisot, sans oublier le chœur du G20, les experts, non-experts et commentateurs d'obédiences multiples, tout le monde se préoccupe de rendre la vie financière plus éthique. Il n'est question que de créer ou recréer des règles, de pourchasser les mauvais penchants et les pratiques douteuses, de moraliser le capitalisme... »
Mais en bon philosophe, Roger-Pol Droit ne se contente pas de répéter la doxa (opinion commune et majoritaire) et vise plutôt à en clarifier les enjeux de pensée.
D’abord, ce n’est généralement pas le capitalisme en tant que tel, comme système de production et circulation de biens, qui est soumis à la question éthique, mais ses conséquences sur la vie des individus et l’équilibre des sociétés.
Ensuite, Roger-Pol Droit distingue la morale comme « systèmes de valeurs constitués, normes héritées » et l’éthique comme « construction de réponses fabriquées sur mesure face à des questions inédites ». La place de la finance dans le fonctionnement de l’entreprise, et au-delà de l’économie réelle, pose assurément des questions inédites auxquelles il faudra trouver de telles réponses adaptées.
Le philosophe nous rappelle enfin que l’éthique n’a rien de consensuel en soi, au-delà de son invocation conjuratoire dans la présente situation de crise, et qu’elle connaît de nombreuses écoles. Un héritier de Kant sera par exemple porté à faire confiance dans l’autonomie et la responsabilité morales de l’individu (par exemple celles du dirigeant confronté à la répartition de bonus) alors qu’un disciple de Hobbes verra plus volontiers la « guerre de tous contre tous » à l’œuvre dans le monde économique, et la nécessité de règles prudentielles de co-existence émanant d’un tiers (les pouvoirs publics).
Comme toujours, chaque mot recèle des pièges, des malentendus, des équivoques. Il en est d’autres que Roger-Pol Droit ne relève pas. Par exemple, les « chartes éthiques » qui ont fleuri ces dernières années dans l’entreprise. Elles concernent plus souvent les bonnes pratiques des acteurs internes de l’entreprise dans la marche des affaires, qu’elles n’apportent une réponse aux attentes morales exprimées par la société, les médias ou les pouvoirs publics. Cette réponse relève en effet soit des engagements de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE), soit d’un simple affichage de bonnes intentions.
La crise économique appellera-t-elle à des clarifications sémantiques et axiologiques de la part des entreprises dont les stratégies de communication vont de plus en plus s’apparenter à de la gestion de communication sensible ? On peut l’espérer, car en période troublée, une vision claire, un projet cohérent et une communication authentique sont plus que jamais nécessaires.
Dans Les Echos, le philosophe Roger-Pol Droit prend acte de l’exigence éthique qui semble aujourd’hui s’imposer dans l’opinion concernant le capitalisme : « Quelle avalanche ! Il n'est plus question que de ça. De Sarkozy à Obama, de Chérèque à Parisot, sans oublier le chœur du G20, les experts, non-experts et commentateurs d'obédiences multiples, tout le monde se préoccupe de rendre la vie financière plus éthique. Il n'est question que de créer ou recréer des règles, de pourchasser les mauvais penchants et les pratiques douteuses, de moraliser le capitalisme... »
Mais en bon philosophe, Roger-Pol Droit ne se contente pas de répéter la doxa (opinion commune et majoritaire) et vise plutôt à en clarifier les enjeux de pensée.
D’abord, ce n’est généralement pas le capitalisme en tant que tel, comme système de production et circulation de biens, qui est soumis à la question éthique, mais ses conséquences sur la vie des individus et l’équilibre des sociétés.
Ensuite, Roger-Pol Droit distingue la morale comme « systèmes de valeurs constitués, normes héritées » et l’éthique comme « construction de réponses fabriquées sur mesure face à des questions inédites ». La place de la finance dans le fonctionnement de l’entreprise, et au-delà de l’économie réelle, pose assurément des questions inédites auxquelles il faudra trouver de telles réponses adaptées.
Le philosophe nous rappelle enfin que l’éthique n’a rien de consensuel en soi, au-delà de son invocation conjuratoire dans la présente situation de crise, et qu’elle connaît de nombreuses écoles. Un héritier de Kant sera par exemple porté à faire confiance dans l’autonomie et la responsabilité morales de l’individu (par exemple celles du dirigeant confronté à la répartition de bonus) alors qu’un disciple de Hobbes verra plus volontiers la « guerre de tous contre tous » à l’œuvre dans le monde économique, et la nécessité de règles prudentielles de co-existence émanant d’un tiers (les pouvoirs publics).
Comme toujours, chaque mot recèle des pièges, des malentendus, des équivoques. Il en est d’autres que Roger-Pol Droit ne relève pas. Par exemple, les « chartes éthiques » qui ont fleuri ces dernières années dans l’entreprise. Elles concernent plus souvent les bonnes pratiques des acteurs internes de l’entreprise dans la marche des affaires, qu’elles n’apportent une réponse aux attentes morales exprimées par la société, les médias ou les pouvoirs publics. Cette réponse relève en effet soit des engagements de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE), soit d’un simple affichage de bonnes intentions.
La crise économique appellera-t-elle à des clarifications sémantiques et axiologiques de la part des entreprises dont les stratégies de communication vont de plus en plus s’apparenter à de la gestion de communication sensible ? On peut l’espérer, car en période troublée, une vision claire, un projet cohérent et une communication authentique sont plus que jamais nécessaires.
lundi 30 mars 2009
Sens, éthique et entreprise
par Jean Laloux
Réguler, contrôler, tempérer, réformer, corriger, moraliser… les verbes exprimant ce qu’il conviendrait de faire avec le capitalisme sont désormais nombreux, et tendent tous vers un même sémantisme : la recherche d’une éthique applicable à l’entreprise et au-delà, d’une éthique du capitalisme. Ce thème aujourd’hui très présent dans les discours — jusqu’à la dernière prise de parole du chef de l’Etat à Saint-Quentin —, va rapidement retentir sur les discours et la communication des entreprises. Que faire de l’éthique ? Sur quels fondements orienter et concevoir des codes, guides ou chartes éthiques ? Avec quel contenu ? Quelles valeurs revendiquer aujourd’hui ?
L’entreprise, clé de la sortie de crise
Deux articles récents ont abordé la question de l’éthique sous des angles différents et en évitant chaque fois le registre des incantations conjuratoires dont se délectent les politiques. Le premier, signé Nicolas Baverez est paru dans lemonde.fr le 2 mars 2009, L’entreprise, clé de la reprise. L’essayiste aronien voit dans l’entreprise l’alpha et l’oméga de la sortie de crise. A la fois régulatrice et modernisatrice du capitalisme, l’entreprise « règle le partage de la valeur ajoutée entre le travail, le capital et les prélèvements qui financent les services publics », et détermine, par ses propres mutations, les évolutions des modes de production, voire les équilibres économiques. Seulement voilà, ce système d’organisation spontanée ne peut fonctionner que si « la foi dans l'autorégulation des marchés [repose] sur le principe qu'actionnaires et dirigeants [défendent] le développement pérenne de l'entreprise ; en réalité, ils ont privilégié leur enrichissement immédiat au détriment de sa croissance à long terme ». Sous la plume de ce libéral conséquent et convaincu, ce constat sonne comme une critique de l’idée selon laquelle la sphère économique serait à la fois autonome et autorégulée. Nicolas Baverez n’hésite pas à en appeler à une réforme du capitalisme qui « passe par la régulation des marchés, mais aussi par la reconnaissance de l'entreprise comme une institution à part entière. Une institution qui dispose de droits et d'obligations qui lui sont propres et qui transcendent ceux de ses parties prenantes — salariés, actionnaires, cocontractants, clients […] ; qui, parce qu'elle détermine la création et la répartition de la richesse, participe du bien commun ; qui doit être protégée par des règles compatibles avec des stratégies de long terme et être soumise à un principe de responsabilité s'appliquant à elle-même et à ses parties prenantes. ». Conception de l’entreprise plus rhénane qu’anglo-saxonne qui suppose, pour avoir quelque chance de prendre corps dans la réalité, l’instauration d’un nouveau contrat de confiance entre l’entreprise et ses interlocuteurs internes / externes. Elle pose en creux la condition d’une éthique pour l’entreprise qui lui permette d’être une institution à part entière dont les droits et les obligations devraient pouvoir transcender ceux des parties prenantes.
Le capitalisme, la main dans la confiture
Le second article, paru également dans lemonde.fr dans son édition du 3 mars 2009, est signé Jean-Paul Fitoussi. Son titre : La crise économique et l'éthique du capitalisme.
L’interrogation de l’économiste est sans fard : « Nous vivons une époque où l'éthique semble avoir envahi l'espace : le commerce est éthique, la finance est éthique, les entreprises adoptent des chartes éthiques, etc. […] L'émergence de l'éthique est-elle une réaction au spectacle affligeant des conséquences morales et sociales d'un monde économique déserté par l'éthique ? »
Comme Nicolas Baverez, Jean-Paul Fitoussi ne croit pas — et n’y a sans doute jamais cru — à la capacité d’autorégulation du capitalisme et des marchés : « L'autonomie de l'économie est une illusion, comme sa capacité à s'autoréguler. Et c'est parce que le balancier a penché un peu trop du côté de cette illusion que nous en sommes arrivés à la rupture présente. […] L'éthique, pensait-on, serait mieux servie si l'on régulait davantage le fonctionnement des Etats et si l'on dérégulait davantage les marchés. L'ingéniosité des marchés financiers d'abord, leur aveuglement ensuite, a fait le reste ». Et plus loin, Jean-Paul Fitoussi touche aux fondements même de l’éthique en esquissant ce qui, selon lui, équivaudrait à une définition de la vie bonne dans l’espace économique : « Si l'on forme l'hypothèse optimiste que l'altruisme intergénérationnel est "un sentiment moral" spontané, comme semble l'indiquer l'attention portée par chacun au destin de ses enfants, on perçoit bien alors comment une réduction des inégalités pourrait réconcilier le capitalisme avec le long terme ».
De l’appel à l’éthique à la définition du sens
Rédigés par des personnalités aux options politiques différentes, ces deux articles dénotent une similitude de points de vue qui posent la question des fins. Pour Nicolas Baverez, quelle est la finalité des entreprises ? Pour Jean-Paul Fitoussi, quelle est la finalité du capitalisme ?
C’est donc une fois encore la question du sens qui est posée. Donner du sens aux stratégies d’entreprises, donner du sens à l’action des salariés… L’injonction paraît surannée, mais revêt pourtant, dans le contexte actuel, un caractère d’urgence. Gérer les équilibres de pouvoir, rééquilibrer la redistribution des richesses produites ou motiver les salariés, il faut pouvoir donner du sens à ces impératifs auxquels aucune entreprise n’échappera dans les années à venir.
Le court-termisme, en partie imposée par des logiques exclusivement financières qui ont voulu croire qu’il était possible de s’affranchir de la réalité de l’entreprise, doit donner un autre sens que le pur profit. De toute évidence, ce court-termisme-là ne rencontrera pas de sitôt la confiance des acteurs économiques ni de la société. En matière de communication, le retour à une vision de l’entreprise inscrite sur le long terme ouvre un champ des possibles d’une grande richesse, tant conceptuelle qu’opérationnelle.
Réguler, contrôler, tempérer, réformer, corriger, moraliser… les verbes exprimant ce qu’il conviendrait de faire avec le capitalisme sont désormais nombreux, et tendent tous vers un même sémantisme : la recherche d’une éthique applicable à l’entreprise et au-delà, d’une éthique du capitalisme. Ce thème aujourd’hui très présent dans les discours — jusqu’à la dernière prise de parole du chef de l’Etat à Saint-Quentin —, va rapidement retentir sur les discours et la communication des entreprises. Que faire de l’éthique ? Sur quels fondements orienter et concevoir des codes, guides ou chartes éthiques ? Avec quel contenu ? Quelles valeurs revendiquer aujourd’hui ?
L’entreprise, clé de la sortie de crise
Deux articles récents ont abordé la question de l’éthique sous des angles différents et en évitant chaque fois le registre des incantations conjuratoires dont se délectent les politiques. Le premier, signé Nicolas Baverez est paru dans lemonde.fr le 2 mars 2009, L’entreprise, clé de la reprise. L’essayiste aronien voit dans l’entreprise l’alpha et l’oméga de la sortie de crise. A la fois régulatrice et modernisatrice du capitalisme, l’entreprise « règle le partage de la valeur ajoutée entre le travail, le capital et les prélèvements qui financent les services publics », et détermine, par ses propres mutations, les évolutions des modes de production, voire les équilibres économiques. Seulement voilà, ce système d’organisation spontanée ne peut fonctionner que si « la foi dans l'autorégulation des marchés [repose] sur le principe qu'actionnaires et dirigeants [défendent] le développement pérenne de l'entreprise ; en réalité, ils ont privilégié leur enrichissement immédiat au détriment de sa croissance à long terme ». Sous la plume de ce libéral conséquent et convaincu, ce constat sonne comme une critique de l’idée selon laquelle la sphère économique serait à la fois autonome et autorégulée. Nicolas Baverez n’hésite pas à en appeler à une réforme du capitalisme qui « passe par la régulation des marchés, mais aussi par la reconnaissance de l'entreprise comme une institution à part entière. Une institution qui dispose de droits et d'obligations qui lui sont propres et qui transcendent ceux de ses parties prenantes — salariés, actionnaires, cocontractants, clients […] ; qui, parce qu'elle détermine la création et la répartition de la richesse, participe du bien commun ; qui doit être protégée par des règles compatibles avec des stratégies de long terme et être soumise à un principe de responsabilité s'appliquant à elle-même et à ses parties prenantes. ». Conception de l’entreprise plus rhénane qu’anglo-saxonne qui suppose, pour avoir quelque chance de prendre corps dans la réalité, l’instauration d’un nouveau contrat de confiance entre l’entreprise et ses interlocuteurs internes / externes. Elle pose en creux la condition d’une éthique pour l’entreprise qui lui permette d’être une institution à part entière dont les droits et les obligations devraient pouvoir transcender ceux des parties prenantes.
Le capitalisme, la main dans la confiture
Le second article, paru également dans lemonde.fr dans son édition du 3 mars 2009, est signé Jean-Paul Fitoussi. Son titre : La crise économique et l'éthique du capitalisme.
L’interrogation de l’économiste est sans fard : « Nous vivons une époque où l'éthique semble avoir envahi l'espace : le commerce est éthique, la finance est éthique, les entreprises adoptent des chartes éthiques, etc. […] L'émergence de l'éthique est-elle une réaction au spectacle affligeant des conséquences morales et sociales d'un monde économique déserté par l'éthique ? »
Comme Nicolas Baverez, Jean-Paul Fitoussi ne croit pas — et n’y a sans doute jamais cru — à la capacité d’autorégulation du capitalisme et des marchés : « L'autonomie de l'économie est une illusion, comme sa capacité à s'autoréguler. Et c'est parce que le balancier a penché un peu trop du côté de cette illusion que nous en sommes arrivés à la rupture présente. […] L'éthique, pensait-on, serait mieux servie si l'on régulait davantage le fonctionnement des Etats et si l'on dérégulait davantage les marchés. L'ingéniosité des marchés financiers d'abord, leur aveuglement ensuite, a fait le reste ». Et plus loin, Jean-Paul Fitoussi touche aux fondements même de l’éthique en esquissant ce qui, selon lui, équivaudrait à une définition de la vie bonne dans l’espace économique : « Si l'on forme l'hypothèse optimiste que l'altruisme intergénérationnel est "un sentiment moral" spontané, comme semble l'indiquer l'attention portée par chacun au destin de ses enfants, on perçoit bien alors comment une réduction des inégalités pourrait réconcilier le capitalisme avec le long terme ».
De l’appel à l’éthique à la définition du sens
Rédigés par des personnalités aux options politiques différentes, ces deux articles dénotent une similitude de points de vue qui posent la question des fins. Pour Nicolas Baverez, quelle est la finalité des entreprises ? Pour Jean-Paul Fitoussi, quelle est la finalité du capitalisme ?
C’est donc une fois encore la question du sens qui est posée. Donner du sens aux stratégies d’entreprises, donner du sens à l’action des salariés… L’injonction paraît surannée, mais revêt pourtant, dans le contexte actuel, un caractère d’urgence. Gérer les équilibres de pouvoir, rééquilibrer la redistribution des richesses produites ou motiver les salariés, il faut pouvoir donner du sens à ces impératifs auxquels aucune entreprise n’échappera dans les années à venir.
Le court-termisme, en partie imposée par des logiques exclusivement financières qui ont voulu croire qu’il était possible de s’affranchir de la réalité de l’entreprise, doit donner un autre sens que le pur profit. De toute évidence, ce court-termisme-là ne rencontrera pas de sitôt la confiance des acteurs économiques ni de la société. En matière de communication, le retour à une vision de l’entreprise inscrite sur le long terme ouvre un champ des possibles d’une grande richesse, tant conceptuelle qu’opérationnelle.
dimanche 15 mars 2009
Communication interne de l’entreprise : nouvelle tour de Babel ?
par Jean Laloux
Avec la crise, les territoires de communication vont devenir mouvants et le besoin d’une compréhension transversale de l’entreprise va s’imposer comme une impérative nécessité. Parcourue par des communautés au savoir-faire et savoir-être distincts, et dont la cohésion ne peut plus être assurée par de lénifiants appels à un « vivre ensemble », l’entreprise doit être pédagogue et adapter ses discours à tous ses publics.
Faire de l’entreprise un locuteur collectif cohérent
Toute communauté de métiers ou de fonctions possède sa propre compréhension des valeurs de l’entreprise, de ses objectifs, de sa stratégie. Traversée par autant de langages que de communautés-métiers ou communautés-fonctions, l’entreprise prend parfois des allures de tour de Babel où tous les langages voisinent, sans nécessairement toujours se comprendre. Langages technologiques, langages juridiques, langage client, langage marketing, langage commercial autant de langages aux grammaires et aux significations implicites propres. La conséquence directe de cette hétérogénéité des langages est une communication fragmentaire marquée par des déformations et des interprétations, des objectifs insuffisamment partagés faute d’être compris, des pertes de temps et d’efficacité de transmission d’informations, des réticences au changement, etc.
Fixer et déployer un langage accessible à tous dans l’entreprise est clairement un objectif de communication interne. Dans un environnement structurellement instable, caractérisé par des liens plus distendus que jamais entre les salariés et leur entreprise, mettre en place des stratégies de discours capables de susciter l'adhésion des collaborateurs à des valeurs ou à des projets devient un exercice difficile, mais nécessaire. Impliquer, motiver, expliquer, écouter aussi, ne peut s'envisager qu'à partir de l'identification d’un tronc commun autour duquel les salariés peuvent construire une même représentation de l’entreprise. Devoir de pédagogie donc, pour éviter le déploiement de discours insipides qui jettent sur les directions qui en usent, des formes de discrédits difficiles à contrôler une fois installés.
Limiter la fracture linguistique dans l'entreprise
Le rôle dévolu à l’entreprise par le corps social est aujourd’hui considérable. Elle sert de référence, voire de norme, à la fois culturelle et sociale à des individus parfois en mal de repères. Elle occupe tout simplement la majeure partie de leur temps actif de veille, elle est donc lieu de travail mais aussi d’échange, de vie, de partage, etc. Elle est le lieu d’attentes, de besoins, de désirs et de représentations qui excèdent parfois la seule sphère de l’efficacité économique. Ce rôle singulier — et bien involontaire — de l’entreprise détermine de plus en plus ses relations avec toutes ces parties prenantes.
La fracture linguistique (Alain Bentolila) s’est invitée dans les relations entreprise-salariés. Dans le flot d’innovations, de mutations, de « communautarisation » qui caractérise nos sociétés « chaudes », chacun est devenu à la fois émetteur et récepteur d’informations toujours plus nombreuses ; un phénomène qui accentue la nécessité de comprendre et de se faire comprendre. Reconnaître le langage comme un vecteur clé de la pédagogie dans l’entreprise constitue un véritable enjeu si l’on veut éviter une babélisation de la communication interne.
Avec la crise, les territoires de communication vont devenir mouvants et le besoin d’une compréhension transversale de l’entreprise va s’imposer comme une impérative nécessité. Parcourue par des communautés au savoir-faire et savoir-être distincts, et dont la cohésion ne peut plus être assurée par de lénifiants appels à un « vivre ensemble », l’entreprise doit être pédagogue et adapter ses discours à tous ses publics.
Faire de l’entreprise un locuteur collectif cohérent
Toute communauté de métiers ou de fonctions possède sa propre compréhension des valeurs de l’entreprise, de ses objectifs, de sa stratégie. Traversée par autant de langages que de communautés-métiers ou communautés-fonctions, l’entreprise prend parfois des allures de tour de Babel où tous les langages voisinent, sans nécessairement toujours se comprendre. Langages technologiques, langages juridiques, langage client, langage marketing, langage commercial autant de langages aux grammaires et aux significations implicites propres. La conséquence directe de cette hétérogénéité des langages est une communication fragmentaire marquée par des déformations et des interprétations, des objectifs insuffisamment partagés faute d’être compris, des pertes de temps et d’efficacité de transmission d’informations, des réticences au changement, etc.
Fixer et déployer un langage accessible à tous dans l’entreprise est clairement un objectif de communication interne. Dans un environnement structurellement instable, caractérisé par des liens plus distendus que jamais entre les salariés et leur entreprise, mettre en place des stratégies de discours capables de susciter l'adhésion des collaborateurs à des valeurs ou à des projets devient un exercice difficile, mais nécessaire. Impliquer, motiver, expliquer, écouter aussi, ne peut s'envisager qu'à partir de l'identification d’un tronc commun autour duquel les salariés peuvent construire une même représentation de l’entreprise. Devoir de pédagogie donc, pour éviter le déploiement de discours insipides qui jettent sur les directions qui en usent, des formes de discrédits difficiles à contrôler une fois installés.
Limiter la fracture linguistique dans l'entreprise
Le rôle dévolu à l’entreprise par le corps social est aujourd’hui considérable. Elle sert de référence, voire de norme, à la fois culturelle et sociale à des individus parfois en mal de repères. Elle occupe tout simplement la majeure partie de leur temps actif de veille, elle est donc lieu de travail mais aussi d’échange, de vie, de partage, etc. Elle est le lieu d’attentes, de besoins, de désirs et de représentations qui excèdent parfois la seule sphère de l’efficacité économique. Ce rôle singulier — et bien involontaire — de l’entreprise détermine de plus en plus ses relations avec toutes ces parties prenantes.
La fracture linguistique (Alain Bentolila) s’est invitée dans les relations entreprise-salariés. Dans le flot d’innovations, de mutations, de « communautarisation » qui caractérise nos sociétés « chaudes », chacun est devenu à la fois émetteur et récepteur d’informations toujours plus nombreuses ; un phénomène qui accentue la nécessité de comprendre et de se faire comprendre. Reconnaître le langage comme un vecteur clé de la pédagogie dans l’entreprise constitue un véritable enjeu si l’on veut éviter une babélisation de la communication interne.
vendredi 6 février 2009
Le neuromarketing, avenir de la communication d’entreprise ?
par Charles Muller
Les années 1990 ont été qualifiées de « décennie du cerveau » en raison des progrès accomplis dans la compréhension du fonctionnement de notre système nerveux central. L’un des grands outils de ces progrès fut l’imagerie cérébrale, c’est-à-dire la possibilité d’observer le cerveau vivant, lorsqu’un individu développe une pathologie ou lorsqu’il accomplit n’importe quelle tâche cognitive (lire, calculer, regarder des photos ou des films, etc.). La tomographie par émission de positions (TEP) ou l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf) donnait ainsi un aperçu inédit sur les mécanismes intimes de notre organe conscient, permettant d’identifier les zones impliquées dans l’action, la perception, la sensation, l’émotion ou la réflexion. Les années 2000 ont vu l’application de ces avancées des neurosciences et des sciences cognitives au monde économique. Le phénomène est connu sous diverses appellations : neuromarketing, neurocommunication, neuro-économie. Plusieurs universités consacrent des départements à la question (voir les liens proposés).
Neuronnes, mes beaux neuronnes… que mémorisez-vous ?
Dans un intéressant entretien accordé à l’UJJEF, la journaliste Marie Bénilde* expose ses vues sur ces questions. Quoique très critique, son regard est intéressant pour appréhender un phénomène encore peu développé en France. Le secteur ayant le plus utilisé les outils des neurosciences est celui de la publicité. Quand un annonceur souhaite mesurer l’impact de films publicitaires, l’observation du cerveau d’un panel de volontaires permet en effet de mesurer si les zones cérébrales impliquées dans l’émotion ou la mémorisation (par exemple) sont plus ou moins activées chez les sujets. Ce « neurotest » peut donc contribuer à la sélection des publicités qui seront les plus efficaces pour marquer l’esprit des consommateurs. On peut aller plus loin dans ce domaine, en observant, par exemple, si les hommes et les femmes, les jeunes et les seniors réagissent de la même manière à une image ou un film.
Marie Bénilde insiste volontiers sur le risque de « manipulation » et de « contrôle » dans ce développement du neuromarketing. Mais il convient cependant de noter quelques limites méthodologiques à ce genre d’exercice, en l’état actuel des connaissances scientifiques et des outils technologiques. Tout d’abord, l’imagerie est coûteuse et les panels sont en général très limités quantitativement. Ce faible échantillonnage limite la représentativité de l’étude : si les cerveaux humains partagent les mêmes structures et fonctions, la plasticité cérébrale les rend aussi tous différents au cours du développement. Ensuite, une neuro-imagerie en elle-même est difficile à interpréter en termes qualitatifs. Vous pouvez très bien observer une forte activité des zones émotives du système limbique sans savoir si ces émotions sont de nature positive ou négative, et si elles induiront par la suite un comportement d’achat. Compte-tenu de la résolution encore grossière des outils d’imagerie, il est difficile de quantifier une différence statistiquement significative entre deux stimulations des mêmes noyaux de neurones. Enfin, la neuro-imagerie ne fait parfois que confirmer des évidences assez triviales, par exemple que nous sommes plus sensibles à une image émotive qu’à une image neutre ou que la probabilité de mémorisation (sémantique) d’une marque est proportionnée à son taux de notoriété.
Au-delà du neuromarketing stricto sensu, l’économie connaît actuellement une révision de certains de ses fondamentaux grâce aux progrès de la psychologie, de la théorie des jeux, des sciences cognitives et des neurosciences. On s’aperçoit ainsi que le comportement des agents économiques ne correspond pas au modèle classique de l’Homo oeconmicus vu comme un individu rationnel calculant toujours son meilleur intérêt. Une certaine crise économique mondiale est d’ailleurs là pour rappeler l’irrationalité de certains acteurs… Tous ces domaines méritent d’être suivis avec attention par les entreprises, car ils permettent de mieux saisir les méandres complexes de la cognition et du comportement humains.
* Marie Bénilde (2007), Des cerveaux disponibles. On achète bien les cerveaux — La publicité et les médias, Raisons d'Agir.
Pour compléter votre information (anglais) :
Les années 1990 ont été qualifiées de « décennie du cerveau » en raison des progrès accomplis dans la compréhension du fonctionnement de notre système nerveux central. L’un des grands outils de ces progrès fut l’imagerie cérébrale, c’est-à-dire la possibilité d’observer le cerveau vivant, lorsqu’un individu développe une pathologie ou lorsqu’il accomplit n’importe quelle tâche cognitive (lire, calculer, regarder des photos ou des films, etc.). La tomographie par émission de positions (TEP) ou l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf) donnait ainsi un aperçu inédit sur les mécanismes intimes de notre organe conscient, permettant d’identifier les zones impliquées dans l’action, la perception, la sensation, l’émotion ou la réflexion. Les années 2000 ont vu l’application de ces avancées des neurosciences et des sciences cognitives au monde économique. Le phénomène est connu sous diverses appellations : neuromarketing, neurocommunication, neuro-économie. Plusieurs universités consacrent des départements à la question (voir les liens proposés).
Neuronnes, mes beaux neuronnes… que mémorisez-vous ?
Dans un intéressant entretien accordé à l’UJJEF, la journaliste Marie Bénilde* expose ses vues sur ces questions. Quoique très critique, son regard est intéressant pour appréhender un phénomène encore peu développé en France. Le secteur ayant le plus utilisé les outils des neurosciences est celui de la publicité. Quand un annonceur souhaite mesurer l’impact de films publicitaires, l’observation du cerveau d’un panel de volontaires permet en effet de mesurer si les zones cérébrales impliquées dans l’émotion ou la mémorisation (par exemple) sont plus ou moins activées chez les sujets. Ce « neurotest » peut donc contribuer à la sélection des publicités qui seront les plus efficaces pour marquer l’esprit des consommateurs. On peut aller plus loin dans ce domaine, en observant, par exemple, si les hommes et les femmes, les jeunes et les seniors réagissent de la même manière à une image ou un film.
Marie Bénilde insiste volontiers sur le risque de « manipulation » et de « contrôle » dans ce développement du neuromarketing. Mais il convient cependant de noter quelques limites méthodologiques à ce genre d’exercice, en l’état actuel des connaissances scientifiques et des outils technologiques. Tout d’abord, l’imagerie est coûteuse et les panels sont en général très limités quantitativement. Ce faible échantillonnage limite la représentativité de l’étude : si les cerveaux humains partagent les mêmes structures et fonctions, la plasticité cérébrale les rend aussi tous différents au cours du développement. Ensuite, une neuro-imagerie en elle-même est difficile à interpréter en termes qualitatifs. Vous pouvez très bien observer une forte activité des zones émotives du système limbique sans savoir si ces émotions sont de nature positive ou négative, et si elles induiront par la suite un comportement d’achat. Compte-tenu de la résolution encore grossière des outils d’imagerie, il est difficile de quantifier une différence statistiquement significative entre deux stimulations des mêmes noyaux de neurones. Enfin, la neuro-imagerie ne fait parfois que confirmer des évidences assez triviales, par exemple que nous sommes plus sensibles à une image émotive qu’à une image neutre ou que la probabilité de mémorisation (sémantique) d’une marque est proportionnée à son taux de notoriété.
Au-delà du neuromarketing stricto sensu, l’économie connaît actuellement une révision de certains de ses fondamentaux grâce aux progrès de la psychologie, de la théorie des jeux, des sciences cognitives et des neurosciences. On s’aperçoit ainsi que le comportement des agents économiques ne correspond pas au modèle classique de l’Homo oeconmicus vu comme un individu rationnel calculant toujours son meilleur intérêt. Une certaine crise économique mondiale est d’ailleurs là pour rappeler l’irrationalité de certains acteurs… Tous ces domaines méritent d’être suivis avec attention par les entreprises, car ils permettent de mieux saisir les méandres complexes de la cognition et du comportement humains.
* Marie Bénilde (2007), Des cerveaux disponibles. On achète bien les cerveaux — La publicité et les médias, Raisons d'Agir.
Pour compléter votre information (anglais) :
- Association for NeuroPsychoEconomics
- Center for the Study of Neuroeconomics
- Center for Neuroeconomic Studies
- Clithero JA, Tankersley D, Huettel SA (2008) Foundations of Neuroeconomics: From Philosophy to Practice. PLoS Biol 6(11): e298 doi:10.1371/journal.pbio.0060298
mercredi 4 février 2009
Momentum effect : les valeurs créatrices de croissance…
par Jean Laloux
Lors d’une conférence organisée par le cabinet de conseil IGA, Jean-Claude Larreche, professeur de marketing à l’INSEAD, a présenté son dernier livre, The Momentum Effect.
Pour une croissance efficace et durable
Son propos a porté sur la difficulté des grandes entreprises à s’inscrire dans une croissance efficace et durable. Dix années de recherche et d’analyse comparées ont permis à Jean-Claude Larreche de montrer que la plupart des entreprises, pour compenser une croissance précaire, mobilisaient une énergie financière disproportionnée au regard des résultats obtenus.
Trois mots résument la vision proposée par The Momentum Effect : dynamisme ; matière grise. Dynamisme par opposition à l’apathie structurelle des grandes organisations ; matière grise par opposition aux investissements marketing qui ne suffisent pas à eux seuls à produire de la croissance. Et Jean-Claude Larreche de rappeler que son analyse des entreprises de Fortune 1000 sur vingt ans montre que celles qui ont dégagé la plus forte croissance sont celles qui ont diminué tendantiellement leurs dépenses marketing ! La leçon à retenir n’est évidemment pas que la réduction des dépenses marketing favoriserait mécaniquement la croissance… mais qu’un marketing massif, au service de produits insuffisamment pensés du point de vue du client et de ses attentes, est contre-productif en terme de croissance durable.
Seules les entreprises qui se donnent les moyens de comprendre en profondeur l’expérience client et refrènent leur pulsion à réduire le time to market sont à même de créer de la valeur de manière efficace et durable. Il serait donc essentiel de prendre le temps de partir à la découverte du client et pour cela de transférer une partie des investissements aval (commercialisation, publicité, communication produit…) vers l’amont (compréhension du client, R&D, construction d’une offre globale dépassant la seule vision produit…). En d’autres termes, de transférer une partie des ressources financières du volet exécution vers le volet création et conception.
Les valeurs, aussi, créent de la valeur
Convaincant, l’exposé de Jean-Claude Larreche tait néanmoins un élément à nos yeux essentiel : la culture. La culture de l’entreprise, son identité et ses valeurs constitutives de sa capacité à dynamiser les ressources internes, à agir sur les comportements et, en dernière analyse, à créer du sens et de la valeur. Nous pensons en effet que les valeurs créent de la valeur pour autant qu’elles ne sont pas seulement revendiquées par le top management et affichées en communication externe, mais comprises, partagées et concrètement vécues par tous les collaborateurs. C’est là une condition nécessaire — mais non suffisante — pour qu’une entreprise soit en mesure de se tourner autrement vers son client, de lui proposer une relation et des produits différenciants qui seront les garants d’une croissance efficace et durable. C’est en tout cas notre conviction. Si les valeurs de l’entreprise ont été absentes de l’exposé de Jean-Claude Larreche, nous soutenons qu’elles sont une composante favorisant l’émergence du Momentum Effect…
Lors d’une conférence organisée par le cabinet de conseil IGA, Jean-Claude Larreche, professeur de marketing à l’INSEAD, a présenté son dernier livre, The Momentum Effect.
Pour une croissance efficace et durable
Son propos a porté sur la difficulté des grandes entreprises à s’inscrire dans une croissance efficace et durable. Dix années de recherche et d’analyse comparées ont permis à Jean-Claude Larreche de montrer que la plupart des entreprises, pour compenser une croissance précaire, mobilisaient une énergie financière disproportionnée au regard des résultats obtenus.
Trois mots résument la vision proposée par The Momentum Effect : dynamisme ; matière grise. Dynamisme par opposition à l’apathie structurelle des grandes organisations ; matière grise par opposition aux investissements marketing qui ne suffisent pas à eux seuls à produire de la croissance. Et Jean-Claude Larreche de rappeler que son analyse des entreprises de Fortune 1000 sur vingt ans montre que celles qui ont dégagé la plus forte croissance sont celles qui ont diminué tendantiellement leurs dépenses marketing ! La leçon à retenir n’est évidemment pas que la réduction des dépenses marketing favoriserait mécaniquement la croissance… mais qu’un marketing massif, au service de produits insuffisamment pensés du point de vue du client et de ses attentes, est contre-productif en terme de croissance durable.
Seules les entreprises qui se donnent les moyens de comprendre en profondeur l’expérience client et refrènent leur pulsion à réduire le time to market sont à même de créer de la valeur de manière efficace et durable. Il serait donc essentiel de prendre le temps de partir à la découverte du client et pour cela de transférer une partie des investissements aval (commercialisation, publicité, communication produit…) vers l’amont (compréhension du client, R&D, construction d’une offre globale dépassant la seule vision produit…). En d’autres termes, de transférer une partie des ressources financières du volet exécution vers le volet création et conception.
Les valeurs, aussi, créent de la valeur
Convaincant, l’exposé de Jean-Claude Larreche tait néanmoins un élément à nos yeux essentiel : la culture. La culture de l’entreprise, son identité et ses valeurs constitutives de sa capacité à dynamiser les ressources internes, à agir sur les comportements et, en dernière analyse, à créer du sens et de la valeur. Nous pensons en effet que les valeurs créent de la valeur pour autant qu’elles ne sont pas seulement revendiquées par le top management et affichées en communication externe, mais comprises, partagées et concrètement vécues par tous les collaborateurs. C’est là une condition nécessaire — mais non suffisante — pour qu’une entreprise soit en mesure de se tourner autrement vers son client, de lui proposer une relation et des produits différenciants qui seront les garants d’une croissance efficace et durable. C’est en tout cas notre conviction. Si les valeurs de l’entreprise ont été absentes de l’exposé de Jean-Claude Larreche, nous soutenons qu’elles sont une composante favorisant l’émergence du Momentum Effect…
mardi 13 janvier 2009
Reconnaissance et identité, enjeux de communication RH et clients
par Jean Laloux
La réussite d’une communication interne RH ou d’une communication client est subordonnée à la notion de reconnaissance. Pour les salariés, reconnaissance par la rétribution, bien sûr, mais aussi reconnaissance symbolique (compétences et résultats reconnus, métier et savoir-faire valorisés…). Pour le client, reconnaissance de sa singularité supposée, reconnaissance de ses besoins, reconnaissance de sa vision de la relation avec une marque… La lecture de l’ouvrage intitulé La quête de reconnaissance. Nouveau phénomène social total, par Alain Caillé (dir.), nous a inspiré ces quelques réflexions.
Collaborateurs et clients, une même revendication de reconnaissance
La notion de reconnaissance nourrit aujourd’hui les revendications les plus diverses. Emanant de communautés ethniques, régionales, religieuses, sexuelles, ou provenant de personnes regroupées en associations et atteintes de handicaps ou de maladies graves, ces revendications constituent autant de désirs d’identité, de volonté de se différencier, de modalité d’expressions d’un vouloir exister plus, autrement ou en accord avec.
La fragmentation de nos sociétés consonne assez logiquement avec un besoin explicite de reconnaissance des identités. Plus « l’offre » de communautés — héritées ou électives — est grande, plus le besoin de reconnaissance de ce qui constitue l’identité — personnelle et/ou professionnelle — grandit. Cette croissance du besoin de reconnaissance configure un partage des territoires de revendications du corps social entre besoins économiques (salaires, pouvoir d’achat…) et besoins symboliques (identité collective, communauté historique, identité au travail…).
Cette topologie de la revendication concerne au premier chef l’entreprise confrontée aux nouvelles aspirations des individus : diversité culturelle et sexuelle, respect des particularismes ethnico-religieux, reconnaissance de compétences et de qualifications, prise en compte des conditions de travail…
En proie à des difficultés grandissantes de recrutement et de fidélisation (de clients mais aussi de salariés), les entreprises doivent intégrer cette nouvelle donne dans leur politique RH comme au sein de leur service clients. A cette emprise croissante du thème de la reconnaissance viennent s‘ajouter les conséquences de la métamorphose du travail et de ses représentations, induites entre autres par le passage d’un monde industriel à un monde du service, et aussi depuis peu par l’entrée dans un monde en crise profonde tant économique que de confiance. Ces mutations ont modifié la relation entre les acteurs sociaux, et conséquemment, rendu problématique l’intégration et l’implication des salariés dans l’entreprise. L’appartenance à un corps de métier — de plus en plus rare —, la maîtrise d’un savoir-faire, n’y suffisent plus ; la reconnaissance d’un savoir-être, de compétences plus que de qualifications, comptent désormais tout autant, sinon plus. Dans l’enceinte de l’entreprise, ce que l’on sait faire ne suffit plus à dire qui l’on est, ou plus exactement, qui l’on revendique être… Et si elle est essentielle pour baliser le sens de l’action, l’identité de l’entreprise ne peut se substituer à un besoin de reconnaissance individuelle structurant.
Aujourd’hui, le client, ou l’usager, est au cœur d’une relation qui fait implicitement de la reconnaissance une valeur cardinale de sa communication avec l’entreprise ou avec la marque (ici les frontières entre entreprise et marque s’estompent). Dans l’entreprise elle-même, cette lecture des actes de communication collaborateurs-entreprise fixe également les règles d’un jeu de reconnaissance mutuelle. L’entreprise doit reconnaître pour recruter, puis pour intégrer, et enfin pour fidéliser ; les collaborateurs doivent, eux, reconnaître l’entreprise au sens étymologique, c’est-à-dire trouver à nouveau ce qui est déjà connu, c’est-à-dire ce qui offre un écho à une identité professionnelle ou individuelle revendiquée.
Or, pour qu’un candidat ou un client puisse se reconnaître dans l’entreprise (ou la marque), celle-ci doit, entre autres, établir des stratégies de discours capables de rencontrer l’identité, la singularité, la personnalité de ceux qu’elle entend attirer vers elle. Et de ce point de vue, il reste beaucoup à faire. Il suffit de penser au vocabulaire utilisé par les entreprises dans leurs annonces de recrutement ou à la rédaction de certains contrats adressés aux clients.
Langue figée dans un utilitarisme qui légitime les craintes d’indifférenciation comme d’interchangeabilité des personnes — voire de distance et de mépris. La reconnaissance passe par la singularité, la spécificité. Le client est unique affirment volontiers nombre d’entreprises… le collaborateur aussi. Une reconnaissance d’autant plus cruciale qu’elle évolue dans un monde de l’entreprise fortement hiérarchisé et où l’ethos démocratique n’a guère sa place, quoi qu’on en dise.
La confiance exposée au risque de la reconnaissance
Placées sous le signe du déni mutuel de reconnaissance, les relations entreprise-salariés peuvent se caractériser par une communication qui passe mal. La première privilégie une vision utilitariste de la gestion des salariés, en n’acceptant de ne reconnaître de l’individu que son identité productive ; les seconds, adoptent des comportements de méfiance — quand ce n’est pas de défiance —, en ne reconnaissant plus l’entreprise comme un lieu d'accueil pérenne, mais comme un lieu de désintégration et non d’intégration de l’identité de la personne.
Ainsi, dans un environnement économique structurellement instable, les liens entre les salariés et leur entreprise se distendent jusqu’à l’indifférence mutuelle ou le conflit. Susciter l'adhésion des collaborateurs à des valeurs ou à des projets devient alors un exercice difficile, sinon impossible. Impliquer, motiver, expliquer, faire œuvre de proximité ne peut dès lors s'envisager qu'à partir du recours à un langage commun, ainsi qu’à l'identification de valeurs vécues par les salariés, et non imposées par voie hiérarchique. Devoir de langage donc, pour éviter le déploiement de discours lénifiants qui jettent, sur les directions qui en usent, un fort discrédit relayé par des salariés devenus étrangers à la langue de l’entreprise.
Depuis Abraham Maslow, nous savons que la motivation des personnes chemine à travers besoins et aspirations. La reconnaissance est clairement l’un de ces besoins qui, une fois assouvi, rend possible le passage de l’estime de soi vers l’auto-accomplissement.
La réussite d’une communication interne RH ou d’une communication client est subordonnée à la notion de reconnaissance. Pour les salariés, reconnaissance par la rétribution, bien sûr, mais aussi reconnaissance symbolique (compétences et résultats reconnus, métier et savoir-faire valorisés…). Pour le client, reconnaissance de sa singularité supposée, reconnaissance de ses besoins, reconnaissance de sa vision de la relation avec une marque… La lecture de l’ouvrage intitulé La quête de reconnaissance. Nouveau phénomène social total, par Alain Caillé (dir.), nous a inspiré ces quelques réflexions.
Collaborateurs et clients, une même revendication de reconnaissance
La notion de reconnaissance nourrit aujourd’hui les revendications les plus diverses. Emanant de communautés ethniques, régionales, religieuses, sexuelles, ou provenant de personnes regroupées en associations et atteintes de handicaps ou de maladies graves, ces revendications constituent autant de désirs d’identité, de volonté de se différencier, de modalité d’expressions d’un vouloir exister plus, autrement ou en accord avec.
La fragmentation de nos sociétés consonne assez logiquement avec un besoin explicite de reconnaissance des identités. Plus « l’offre » de communautés — héritées ou électives — est grande, plus le besoin de reconnaissance de ce qui constitue l’identité — personnelle et/ou professionnelle — grandit. Cette croissance du besoin de reconnaissance configure un partage des territoires de revendications du corps social entre besoins économiques (salaires, pouvoir d’achat…) et besoins symboliques (identité collective, communauté historique, identité au travail…).
Cette topologie de la revendication concerne au premier chef l’entreprise confrontée aux nouvelles aspirations des individus : diversité culturelle et sexuelle, respect des particularismes ethnico-religieux, reconnaissance de compétences et de qualifications, prise en compte des conditions de travail…
En proie à des difficultés grandissantes de recrutement et de fidélisation (de clients mais aussi de salariés), les entreprises doivent intégrer cette nouvelle donne dans leur politique RH comme au sein de leur service clients. A cette emprise croissante du thème de la reconnaissance viennent s‘ajouter les conséquences de la métamorphose du travail et de ses représentations, induites entre autres par le passage d’un monde industriel à un monde du service, et aussi depuis peu par l’entrée dans un monde en crise profonde tant économique que de confiance. Ces mutations ont modifié la relation entre les acteurs sociaux, et conséquemment, rendu problématique l’intégration et l’implication des salariés dans l’entreprise. L’appartenance à un corps de métier — de plus en plus rare —, la maîtrise d’un savoir-faire, n’y suffisent plus ; la reconnaissance d’un savoir-être, de compétences plus que de qualifications, comptent désormais tout autant, sinon plus. Dans l’enceinte de l’entreprise, ce que l’on sait faire ne suffit plus à dire qui l’on est, ou plus exactement, qui l’on revendique être… Et si elle est essentielle pour baliser le sens de l’action, l’identité de l’entreprise ne peut se substituer à un besoin de reconnaissance individuelle structurant.
Aujourd’hui, le client, ou l’usager, est au cœur d’une relation qui fait implicitement de la reconnaissance une valeur cardinale de sa communication avec l’entreprise ou avec la marque (ici les frontières entre entreprise et marque s’estompent). Dans l’entreprise elle-même, cette lecture des actes de communication collaborateurs-entreprise fixe également les règles d’un jeu de reconnaissance mutuelle. L’entreprise doit reconnaître pour recruter, puis pour intégrer, et enfin pour fidéliser ; les collaborateurs doivent, eux, reconnaître l’entreprise au sens étymologique, c’est-à-dire trouver à nouveau ce qui est déjà connu, c’est-à-dire ce qui offre un écho à une identité professionnelle ou individuelle revendiquée.
Or, pour qu’un candidat ou un client puisse se reconnaître dans l’entreprise (ou la marque), celle-ci doit, entre autres, établir des stratégies de discours capables de rencontrer l’identité, la singularité, la personnalité de ceux qu’elle entend attirer vers elle. Et de ce point de vue, il reste beaucoup à faire. Il suffit de penser au vocabulaire utilisé par les entreprises dans leurs annonces de recrutement ou à la rédaction de certains contrats adressés aux clients.
Langue figée dans un utilitarisme qui légitime les craintes d’indifférenciation comme d’interchangeabilité des personnes — voire de distance et de mépris. La reconnaissance passe par la singularité, la spécificité. Le client est unique affirment volontiers nombre d’entreprises… le collaborateur aussi. Une reconnaissance d’autant plus cruciale qu’elle évolue dans un monde de l’entreprise fortement hiérarchisé et où l’ethos démocratique n’a guère sa place, quoi qu’on en dise.
La confiance exposée au risque de la reconnaissance
Placées sous le signe du déni mutuel de reconnaissance, les relations entreprise-salariés peuvent se caractériser par une communication qui passe mal. La première privilégie une vision utilitariste de la gestion des salariés, en n’acceptant de ne reconnaître de l’individu que son identité productive ; les seconds, adoptent des comportements de méfiance — quand ce n’est pas de défiance —, en ne reconnaissant plus l’entreprise comme un lieu d'accueil pérenne, mais comme un lieu de désintégration et non d’intégration de l’identité de la personne.
Ainsi, dans un environnement économique structurellement instable, les liens entre les salariés et leur entreprise se distendent jusqu’à l’indifférence mutuelle ou le conflit. Susciter l'adhésion des collaborateurs à des valeurs ou à des projets devient alors un exercice difficile, sinon impossible. Impliquer, motiver, expliquer, faire œuvre de proximité ne peut dès lors s'envisager qu'à partir du recours à un langage commun, ainsi qu’à l'identification de valeurs vécues par les salariés, et non imposées par voie hiérarchique. Devoir de langage donc, pour éviter le déploiement de discours lénifiants qui jettent, sur les directions qui en usent, un fort discrédit relayé par des salariés devenus étrangers à la langue de l’entreprise.
Depuis Abraham Maslow, nous savons que la motivation des personnes chemine à travers besoins et aspirations. La reconnaissance est clairement l’un de ces besoins qui, une fois assouvi, rend possible le passage de l’estime de soi vers l’auto-accomplissement.
Bonne année 2009 !
par Jean Laloux & Charles Muller
L’exercice est convenu ; un rite aussi inscrit dans les mœurs que celui de fêter les anniversaires de ses proches. Cette année est cependant un peu particulière car la crise est dans tous les esprits. Les premiers vœux reçus dressent un tableau des vœux en demi-teinte. Les optimistes le restent qui, comme pour se convaincre du bien–fondé de leur insouciance, usent des traditionnels « Meilleurs vœux… », « Bonheur et santé… » ou encore « Heureuse année… », « …que 2009 apporte douceur et plaisir… ». Les inquiets n’hésitent pas en revanche à s’afficher : « …je souhaite que nous passions tous ce cap… », « Haut les cœurs pour passer 2009 ! », « …2009, une année de tous les changements et de tous les succès… », « une année pleine d’un nouvel élan pour aborder cette période trouble… », etc.
Pour notre part, et comme chaque année, nous avons choisi un adverbe auquel nous avons donné une définition adaptée à notre interprétation du contexte. A vous de juger.
L’exercice est convenu ; un rite aussi inscrit dans les mœurs que celui de fêter les anniversaires de ses proches. Cette année est cependant un peu particulière car la crise est dans tous les esprits. Les premiers vœux reçus dressent un tableau des vœux en demi-teinte. Les optimistes le restent qui, comme pour se convaincre du bien–fondé de leur insouciance, usent des traditionnels « Meilleurs vœux… », « Bonheur et santé… » ou encore « Heureuse année… », « …que 2009 apporte douceur et plaisir… ». Les inquiets n’hésitent pas en revanche à s’afficher : « …je souhaite que nous passions tous ce cap… », « Haut les cœurs pour passer 2009 ! », « …2009, une année de tous les changements et de tous les succès… », « une année pleine d’un nouvel élan pour aborder cette période trouble… », etc.
Pour notre part, et comme chaque année, nous avons choisi un adverbe auquel nous avons donné une définition adaptée à notre interprétation du contexte. A vous de juger.
mercredi 17 décembre 2008
Un plaidoyer pour les valeurs de la banque de l’après-crise
par Jean Laloux & Charles Muller
Dans une tribune publiée dans le journal Le Monde du 15 décembre, Philippe Dupont, président du Groupe Banques Populaires en appelle à l’émergence d’une banque de l’après-crise qui devra présenter, selon lui, trois caractéristiques : la proximité, la solidité et la maîtrise. Philippe Dupont termine sa tribune par une justification argumentée de la fusion des Caisses d’épargne avec les Banques Populaires. Une fusion dont l’objectif est de constituer un pôle bancaire capable de porter les valeurs de cette banque de l’après-crise qu’il appelle de ses vœux.
L’identité des banques à reconstruire
Au-delà de l’exercice de communication autour d’une fusion annoncée, l’intérêt de cette tribune réside surtout dans l’affirmation que la reconstruction du capital immatériel de la banque — des banques — passe par une refondation des valeurs et des positionnements afférents. Comme nous le suggérions dans un post précédent, un travail de reconstruction et de refondation des valeurs doit maintenant se faire sur la base, entre autres, de réponses adaptées à ces trois questions : comment retisser de la confiance avec toutes les parties prenantes, espace social y compris ? Comment maintenir et recréer une relation de proximité, respectivement avec les salariés et les clients ? Comment rassembler tous les niveaux managériaux autour de valeurs crédibles et mobilisatrices pour tous ?
Que dit le texte au-delà du texte ?
Par habitude — ou déformation —, nous nous sommes livrés à une sommaire analyse de discours de la tribune de Philippe Dupont qui montre que si les substantifs les plus cités sont banque et crise, proximité et client viennent respectivement en 3e et 4e position, suivis par fusion.
La notion de proximité — centrale dans le texte de Philippe Dupont — est connotée autant dans sa dimension géographique (La banque de la proximité suppose enfin un ancrage territorial fort… ; …mais c’est aussi en proximité que devra être réinvestie l’épargne collectée dans un territoire…) que relationnelle (…une relation durable et globale [avec le client. Ndla] basée sur le conseil et le service de proximité… ; …c'est-à-dire à des actions de proximité avec des missions d'intérêt général et des actions en faveur de ceux qui entreprennent…), qu’« affective » (…je sais que nous avons la chance de partager une même tradition coopérative et de mêmes valeurs de proximité).
Autre point remarquable, l’ancrage temporel du discours. Nous sommes dans le projectif, le devenir d’une fusion promise et présentée avec un visage possible de la banque de l’après-crise (Notre futur groupe s'appuie d'autre part sur la modernité du statut coopératif. / …le tiers des clients du futur ensemble sont des sociétaires. / Ce lien déjà fort entre le futur groupe et ses sept millions de sociétaires ne demande qu'à se renforcer…). Un discours de la volonté, marqué par l’usage du futur et de verbes comme réussir, construire ou agir parmi les 5 verbes les plus utilisés (hors les auxiliaires être et avoir et les modalisateurs devoir et pouvoir). Une tonalité générale qui illustre bien la vision de la banque de l’après-crise par Philippe Dupont, et lui donne parfois les accents d’une triple conjuration :
Dans une tribune publiée dans le journal Le Monde du 15 décembre, Philippe Dupont, président du Groupe Banques Populaires en appelle à l’émergence d’une banque de l’après-crise qui devra présenter, selon lui, trois caractéristiques : la proximité, la solidité et la maîtrise. Philippe Dupont termine sa tribune par une justification argumentée de la fusion des Caisses d’épargne avec les Banques Populaires. Une fusion dont l’objectif est de constituer un pôle bancaire capable de porter les valeurs de cette banque de l’après-crise qu’il appelle de ses vœux.
L’identité des banques à reconstruire
Au-delà de l’exercice de communication autour d’une fusion annoncée, l’intérêt de cette tribune réside surtout dans l’affirmation que la reconstruction du capital immatériel de la banque — des banques — passe par une refondation des valeurs et des positionnements afférents. Comme nous le suggérions dans un post précédent, un travail de reconstruction et de refondation des valeurs doit maintenant se faire sur la base, entre autres, de réponses adaptées à ces trois questions : comment retisser de la confiance avec toutes les parties prenantes, espace social y compris ? Comment maintenir et recréer une relation de proximité, respectivement avec les salariés et les clients ? Comment rassembler tous les niveaux managériaux autour de valeurs crédibles et mobilisatrices pour tous ?
Que dit le texte au-delà du texte ?
Par habitude — ou déformation —, nous nous sommes livrés à une sommaire analyse de discours de la tribune de Philippe Dupont qui montre que si les substantifs les plus cités sont banque et crise, proximité et client viennent respectivement en 3e et 4e position, suivis par fusion.
La notion de proximité — centrale dans le texte de Philippe Dupont — est connotée autant dans sa dimension géographique (La banque de la proximité suppose enfin un ancrage territorial fort… ; …mais c’est aussi en proximité que devra être réinvestie l’épargne collectée dans un territoire…) que relationnelle (…une relation durable et globale [avec le client. Ndla] basée sur le conseil et le service de proximité… ; …c'est-à-dire à des actions de proximité avec des missions d'intérêt général et des actions en faveur de ceux qui entreprennent…), qu’« affective » (…je sais que nous avons la chance de partager une même tradition coopérative et de mêmes valeurs de proximité).
Autre point remarquable, l’ancrage temporel du discours. Nous sommes dans le projectif, le devenir d’une fusion promise et présentée avec un visage possible de la banque de l’après-crise (Notre futur groupe s'appuie d'autre part sur la modernité du statut coopératif. / …le tiers des clients du futur ensemble sont des sociétaires. / Ce lien déjà fort entre le futur groupe et ses sept millions de sociétaires ne demande qu'à se renforcer…). Un discours de la volonté, marqué par l’usage du futur et de verbes comme réussir, construire ou agir parmi les 5 verbes les plus utilisés (hors les auxiliaires être et avoir et les modalisateurs devoir et pouvoir). Une tonalité générale qui illustre bien la vision de la banque de l’après-crise par Philippe Dupont, et lui donne parfois les accents d’une triple conjuration :
- Conjuration de la défiance à l’encontre des banques de la part du grand public souvent outré par une « valse des milliards » qui donne l’impression que la réalité de leurs besoins et difficultés est en définitive regardée de très loin ;
- Conjuration de la fragilité du système bancaire — l’effet « château de carte » ou « domino », c’est selon —, qui fait craindre des lendemains rugueux avec des faillites en cascade, en raison notamment de la part extrêmement faible des fonds propres des banques, rapportée aux prises de risque ;
- Conjuration de la nature incontrôlable du secteur bancaire dont l’opacité et la complexité des produits sont un facteur de crise, comme l’incapacité des spécialistes à anticiper certains effets pervers.
lundi 15 décembre 2008
Les valeurs des banques au jeu du chamboule-tout
par Jean Laloux
Dans notre étude consacrée aux mots de la crise, les banques apparaissent comme les grandes perdantes symboliques de la crise — et pas seulement symboliques ! De fait, elles sont parmi les premières entreprises à subir la rupture de confiance générale qui n’a cessé d’aller crescendo depuis le début de la crise. Les questions posées par cette nouvelle donne sont conséquentes : comment retisser de la confiance avec toutes les parties prenantes, espace social y compris ? Comment maintenir et recréer une relation de proximité, respectivement avec les salariés et les clients ? Comment rassembler tous les niveaux managériaux autour de valeurs crédibles et mobilisatrices pour tous ?
Des repositionnements sont à prévoir et les leaders du secteur banque-assurance seront plus exposés au risque d'image que leurs challengers qui pourraient tenter des opérations inédites, sinon agressives, d’acquisition de nouveaux clients. Un travail de redéfinition ou d’approfondissement des valeurs va s’imposer avec une posture fondamentale forte : authenticité et sincérité. Mais préempter ce genre de territoires de communication — en interne comme en externe — impose de les fonder sur des actions concrètes. Plus que jamais, il va falloir apporter la preuve de ce que l’on dit ! Plus que jamais, il va falloir utiliser la pédagogie comme mode relationnel privilégié, plus que jamais les directions de la communication devront travailler avec les directions RH… en confiance.
Dans notre étude consacrée aux mots de la crise, les banques apparaissent comme les grandes perdantes symboliques de la crise — et pas seulement symboliques ! De fait, elles sont parmi les premières entreprises à subir la rupture de confiance générale qui n’a cessé d’aller crescendo depuis le début de la crise. Les questions posées par cette nouvelle donne sont conséquentes : comment retisser de la confiance avec toutes les parties prenantes, espace social y compris ? Comment maintenir et recréer une relation de proximité, respectivement avec les salariés et les clients ? Comment rassembler tous les niveaux managériaux autour de valeurs crédibles et mobilisatrices pour tous ?
Des repositionnements sont à prévoir et les leaders du secteur banque-assurance seront plus exposés au risque d'image que leurs challengers qui pourraient tenter des opérations inédites, sinon agressives, d’acquisition de nouveaux clients. Un travail de redéfinition ou d’approfondissement des valeurs va s’imposer avec une posture fondamentale forte : authenticité et sincérité. Mais préempter ce genre de territoires de communication — en interne comme en externe — impose de les fonder sur des actions concrètes. Plus que jamais, il va falloir apporter la preuve de ce que l’on dit ! Plus que jamais, il va falloir utiliser la pédagogie comme mode relationnel privilégié, plus que jamais les directions de la communication devront travailler avec les directions RH… en confiance.
Adieu confiance… Bonjour défiance
par Jean Laloux & Charles Muller
La confiance est un ingrédient aussi immatériel qu’essentiel au bon fonctionnement de l’économie et à la fluidité des échanges sociaux (des biens et des idées). Confiance dans l’avenir, confiance dans ses dirigeants politiques, confiance dans les dirigeants de son entreprise, confiance dans les partenaires sociaux, confiance en ses voisins, confiance dans son système éducatif… Mais la confiance ne se décrète pas ! C’est une disposition psychologique qui se nourrit de transparence, de pédagogie, de sincérité, de recherche d’équilibres entre les pouvoirs, entre les ressources, entre les chances de réussite scolaire et professionnelle.
De Charybde en Silla
Après la crise financière et ses conséquences, dont nous n’avons encore rien vu, l’affaire de fraude de Bernard Madoff, ancien dirigeant du Nasdaq de New York, poursuit la longue chronique nécrologique de la confiance.
On parle souvent de perte de confiance. Pardon ! La confiance ne s’est pas égarée, elle n’a pas été oubliée dans les plis de nos perceptions et de nos motivations, elle n’est pas un objet mental posé là et que nous retrouverons bientôt intact. Non. Brisée, cassée ; la confiance en rupture de ban. Comme dans un couple, la confiance existe ou n’existe pas. Et nous sommes à l’évidence dans une phase d’éclipse.
Des retrouvailles qui ne sont pas pour demain
Après la fracture sociale et la fracture numérique, voici venu le temps de la fracture éthique. Nous entrons dans l’ère de la suspicion généralisée : le citoyen suspecte la banque, qui suspecte l’Etat, qui suspecte les investisseurs et les actionnaires, qui suspectent l’entreprise, qui suspecte ses salariés et ses fournisseurs, etc.
Cette « crise » de confiance risque fort de s’amplifier dans les mois à venir. Peu de chance en effet que les données objectives offrent un terrain favorable à l’expression d’un sentiment de confiance…
Dans La société de défiance, publié en 2007 aux éditions Rue d’Ulm, Pierre Cahuc et Yann Algan ont analysé les mécanismes par lesquels le déficit de confiance, consubstantiel selon eux au modèle social français, constituait un puissant inhibiteur de croissance, d’innovation et de vitalité du lien social.
Quelques années auparavant, Alain Peyrefitte écrivait déjà dans La société de confiance (éd. Odile Jacob, 1995) : La société de défiance est une société frileuse, gagnant-perdant : une société où la vie commune est un jeu à somme nulle, voire à somme négative (si tu gagnes, je perds) ; société propice à la lutte des classes, au mal vivre national et international, à la jalousie sociale, à l’enfermement, à l’agressivité de la surveillance mutuelle. La société de confiance est une société en expansion, gagnant-gagnant, une société de solidarité, de projet commun, d’ouverture, d’échange, de communication.
En attente d'un sauveur qui ne viendra pas
En France, le problème est que l’intensité du niveau de défiance entre acteurs privés porte toujours plus à pousser le curseur de la confiance vers l’Etat dont, culturellement, nous attendons déjà beaucoup (trop) et qui n’en peut plus. Mécaniquement, les frustrations produites par d’inévitables déceptions amplifieront à leur tour la défiance et continueront à miner la confiance pourtant si nécessaire au fonctionnement « raisonnable » d’une société.
Le champ lexical actuel de la défiance va de la circonspection et de la suspicion à la désespérance en passant par l’écœurement et la crainte. Des dispositions fort peu réjouissantes…
La confiance est un ingrédient aussi immatériel qu’essentiel au bon fonctionnement de l’économie et à la fluidité des échanges sociaux (des biens et des idées). Confiance dans l’avenir, confiance dans ses dirigeants politiques, confiance dans les dirigeants de son entreprise, confiance dans les partenaires sociaux, confiance en ses voisins, confiance dans son système éducatif… Mais la confiance ne se décrète pas ! C’est une disposition psychologique qui se nourrit de transparence, de pédagogie, de sincérité, de recherche d’équilibres entre les pouvoirs, entre les ressources, entre les chances de réussite scolaire et professionnelle.
De Charybde en Silla
Après la crise financière et ses conséquences, dont nous n’avons encore rien vu, l’affaire de fraude de Bernard Madoff, ancien dirigeant du Nasdaq de New York, poursuit la longue chronique nécrologique de la confiance.
On parle souvent de perte de confiance. Pardon ! La confiance ne s’est pas égarée, elle n’a pas été oubliée dans les plis de nos perceptions et de nos motivations, elle n’est pas un objet mental posé là et que nous retrouverons bientôt intact. Non. Brisée, cassée ; la confiance en rupture de ban. Comme dans un couple, la confiance existe ou n’existe pas. Et nous sommes à l’évidence dans une phase d’éclipse.
Des retrouvailles qui ne sont pas pour demain
Après la fracture sociale et la fracture numérique, voici venu le temps de la fracture éthique. Nous entrons dans l’ère de la suspicion généralisée : le citoyen suspecte la banque, qui suspecte l’Etat, qui suspecte les investisseurs et les actionnaires, qui suspectent l’entreprise, qui suspecte ses salariés et ses fournisseurs, etc.
Cette « crise » de confiance risque fort de s’amplifier dans les mois à venir. Peu de chance en effet que les données objectives offrent un terrain favorable à l’expression d’un sentiment de confiance…
Dans La société de défiance, publié en 2007 aux éditions Rue d’Ulm, Pierre Cahuc et Yann Algan ont analysé les mécanismes par lesquels le déficit de confiance, consubstantiel selon eux au modèle social français, constituait un puissant inhibiteur de croissance, d’innovation et de vitalité du lien social.
Quelques années auparavant, Alain Peyrefitte écrivait déjà dans La société de confiance (éd. Odile Jacob, 1995) : La société de défiance est une société frileuse, gagnant-perdant : une société où la vie commune est un jeu à somme nulle, voire à somme négative (si tu gagnes, je perds) ; société propice à la lutte des classes, au mal vivre national et international, à la jalousie sociale, à l’enfermement, à l’agressivité de la surveillance mutuelle. La société de confiance est une société en expansion, gagnant-gagnant, une société de solidarité, de projet commun, d’ouverture, d’échange, de communication.
En attente d'un sauveur qui ne viendra pas
En France, le problème est que l’intensité du niveau de défiance entre acteurs privés porte toujours plus à pousser le curseur de la confiance vers l’Etat dont, culturellement, nous attendons déjà beaucoup (trop) et qui n’en peut plus. Mécaniquement, les frustrations produites par d’inévitables déceptions amplifieront à leur tour la défiance et continueront à miner la confiance pourtant si nécessaire au fonctionnement « raisonnable » d’une société.
Le champ lexical actuel de la défiance va de la circonspection et de la suspicion à la désespérance en passant par l’écœurement et la crainte. Des dispositions fort peu réjouissantes…
lundi 24 novembre 2008
Les mots de la crise — Les médias en ont-ils trop fait ?
Etude Inférences n°1 téléchargeable ici
Cette première étude d’Inférences inaugure une série d’analyses consacrées au rôle du langage, de la culture et de l’identité dans le monde économique. Deux autres travaux sont déjà programmés : le premier, sur les valeurs des entreprises françaises; le second, sur le discours «développement durable» relayé par les entreprises et certaines institutions. L’objectif de ces études est de produire un décryptage en profondeur des comportements, discours et états d’esprit structurant aujourd’hui les représentations des acteurs économiques. Elles s’attacheront en outre à montrer le rôle central joué par le langage dans les stratégies de communication des entreprises.
10 titres de presse retenus (Les Échos, Le Figaro, Libération, Le Monde, La Tribune ; L’Express, Marianne, Le Nouvel Observateur, Le Point, Stratégies) ; 436 articles (1,76 million de signes) passés au crible : le cabinet Inférences s’est intéressé au discours des médias sur la crise financière.
Des registres discursifs qui vont de la dramatisation à l’appel à la morale
Analyse du discours médiatique sur la crise financière, cette étude répond à 3 questions :
• Qui sont les gagnants et perdants de la crise en termes d’image dans l’opinion ?
• Quelles sont les qualifications dominantes des événements ?
• Les médias en ont-ils trop fait, comme certains le leur ont reproché ?
Le décryptage des procédés discursifs a permis d’identifier une importante polymorphie des qualifications de la crise, et révélé trois champs lexicaux récurrents alimentant le discours médiatique :
• Champ lexical métaphorique : images désignant la crise sans la nommer (chaos, climat, médical) ;
• Champ lexical psychologique : émotions associées à la crise (peur, inquiétude, panique, incertitude, colère…) ;
• Champ lexical axiologique : valeurs (idéologiques, morales) convoquées pour juger la crise.
Enfin, le relevé des relations sémantiques dans lesquelles sont pris des mots comme banque, patron, Etat, marché, a dévoilé un jeu des connotations confirmant la dégradation de l’image des acteurs privés au bénéfice de celle des acteurs publics.
Des médias autant dans l’emphase qu’à l’écart des idéologies
Les médias en ont-ils trop fait ? La question a été posée par Le Monde (« Les médias parlent-ils trop de la crise ? », 13 octobre 2008), à la suite des réactions de lecteurs ou d’observations de site Internet (Les Econoclastes, Arrêts sur images). Aux deux critiques adressées — les médias alimentent la panique au lieu de la conjurer ; les médias font le procès du capitalisme et du libéralisme —, cette analyse répond que si l’usage d’un vocabulaire « superlatif » et de métaphores dramatisantes donne en effet parfois le ton, et vont incontestablement au-delà de la description brute des faits, cet usage est néanmoins cohérent avec une situation que tout le monde s’accorde à décrire comme d’une extrême gravité. Sur le terrain idéologique, la crise a été le plus souvent perçue comme celle d’un système (33e rang des substantifs les plus souvent cités) alors que le mot capitalisme n’apparaît qu’en 118e rang, et le mot libéralisme en 793e ! L’interprétation idéologique de la crise n’est donc pas prépondérante. La crise est avant tout celle de la banque (1re rang), grande perdante médiatique pour laquelle la perte de confiance constitue le moteur de l’altération de l’image.
Cette première étude d’Inférences inaugure une série d’analyses consacrées au rôle du langage, de la culture et de l’identité dans le monde économique. Deux autres travaux sont déjà programmés : le premier, sur les valeurs des entreprises françaises; le second, sur le discours «développement durable» relayé par les entreprises et certaines institutions. L’objectif de ces études est de produire un décryptage en profondeur des comportements, discours et états d’esprit structurant aujourd’hui les représentations des acteurs économiques. Elles s’attacheront en outre à montrer le rôle central joué par le langage dans les stratégies de communication des entreprises.
10 titres de presse retenus (Les Échos, Le Figaro, Libération, Le Monde, La Tribune ; L’Express, Marianne, Le Nouvel Observateur, Le Point, Stratégies) ; 436 articles (1,76 million de signes) passés au crible : le cabinet Inférences s’est intéressé au discours des médias sur la crise financière.
Des registres discursifs qui vont de la dramatisation à l’appel à la morale
Analyse du discours médiatique sur la crise financière, cette étude répond à 3 questions :
• Qui sont les gagnants et perdants de la crise en termes d’image dans l’opinion ?
• Quelles sont les qualifications dominantes des événements ?
• Les médias en ont-ils trop fait, comme certains le leur ont reproché ?
Le décryptage des procédés discursifs a permis d’identifier une importante polymorphie des qualifications de la crise, et révélé trois champs lexicaux récurrents alimentant le discours médiatique :
• Champ lexical métaphorique : images désignant la crise sans la nommer (chaos, climat, médical) ;
• Champ lexical psychologique : émotions associées à la crise (peur, inquiétude, panique, incertitude, colère…) ;
• Champ lexical axiologique : valeurs (idéologiques, morales) convoquées pour juger la crise.
Enfin, le relevé des relations sémantiques dans lesquelles sont pris des mots comme banque, patron, Etat, marché, a dévoilé un jeu des connotations confirmant la dégradation de l’image des acteurs privés au bénéfice de celle des acteurs publics.
Des médias autant dans l’emphase qu’à l’écart des idéologies
Les médias en ont-ils trop fait ? La question a été posée par Le Monde (« Les médias parlent-ils trop de la crise ? », 13 octobre 2008), à la suite des réactions de lecteurs ou d’observations de site Internet (Les Econoclastes, Arrêts sur images). Aux deux critiques adressées — les médias alimentent la panique au lieu de la conjurer ; les médias font le procès du capitalisme et du libéralisme —, cette analyse répond que si l’usage d’un vocabulaire « superlatif » et de métaphores dramatisantes donne en effet parfois le ton, et vont incontestablement au-delà de la description brute des faits, cet usage est néanmoins cohérent avec une situation que tout le monde s’accorde à décrire comme d’une extrême gravité. Sur le terrain idéologique, la crise a été le plus souvent perçue comme celle d’un système (33e rang des substantifs les plus souvent cités) alors que le mot capitalisme n’apparaît qu’en 118e rang, et le mot libéralisme en 793e ! L’interprétation idéologique de la crise n’est donc pas prépondérante. La crise est avant tout celle de la banque (1re rang), grande perdante médiatique pour laquelle la perte de confiance constitue le moteur de l’altération de l’image.
lundi 3 novembre 2008
Crise et retour aux fondamentaux
par Jean Laloux & Charles Muller
Dans Le Figaro, un intéressant entretien avec Jean-Christophe Alquier (président de l'agence Harrison & Wolf, filiale de TBWA France) : "Tout discours sorti du chapeau pour répondre à la conjoncture serait peu crédible. Les entreprises doivent, au contraire, revenir aux fondamentaux de leur communication en répondant à trois questions : au nom de quelles valeurs exercent-elles leur activité ? Quelle fonction remplissent-elles sur leur marché ou dans la société ? Et quels sont leurs moyens pour contrôler l'impact et limiter les risques de leur activité ? «Valeur», «fonction» et «contrôle», c'est bien autour de ces trois axes que Nicolas Sarkozy a articulé ses prises de parole sur la crise. Et pour cause, c'est ce qu'attendent les salariés, les clients et les investisseurs. Il y a un «contrat social» entre l'entreprise et ses différents publics, il faut le réexprimer."
Ce « contrat social » évoqué par Jean-Christophe Alquier ne date évidemment pas d’hier. La place occupée par l’entreprise dans la société d’aujourd’hui lui a imposé, de longue date, des modes de représentation et de fonctionnement qui s’inscrivent en effet davantage sous le signe du « contrat » passé avec ses différentes parties prenantes que sous celui de l’indépendance à leur égard. Liens renforcés certes, mais qui iront désormais certainement plus loin encore, notamment en matière d’éthique. Ainsi, les notions d’engagement, de crédibilité et de confiance ont de beaux jours devant elles et constitueront, sans doute pour longtemps, le nouvel horizon pragmatique de l’entreprise. Sur les fondamentaux, le cadre de réflexion et d’action délimité par la vision, la mission, les promesses et les valeurs de l’entreprise peut continuer à s’appliquer pertinemment : la « vision » du chef d’entreprise comme source de toute stratégie, « la mission » professionnelle et sociétale de l’entreprise comme affirmation de son savoir-faire et de son savoir-être, « les promesses » faites aux différentes parties prenantes (du client à l’actionnaire en passant par le salarié) et enfin « les valeurs » auxquelles s’adosse l’identité profonde de l’entreprise.
Nous publierons prochainement une étude sur les valeurs des entreprises françaises. Un état des lieux que nous mettrons en perspective avec les effets probables de la crise sur l’évolution des positionnements culturels et des stratégies de communication, externes comme internes.
Dans Le Figaro, un intéressant entretien avec Jean-Christophe Alquier (président de l'agence Harrison & Wolf, filiale de TBWA France) : "Tout discours sorti du chapeau pour répondre à la conjoncture serait peu crédible. Les entreprises doivent, au contraire, revenir aux fondamentaux de leur communication en répondant à trois questions : au nom de quelles valeurs exercent-elles leur activité ? Quelle fonction remplissent-elles sur leur marché ou dans la société ? Et quels sont leurs moyens pour contrôler l'impact et limiter les risques de leur activité ? «Valeur», «fonction» et «contrôle», c'est bien autour de ces trois axes que Nicolas Sarkozy a articulé ses prises de parole sur la crise. Et pour cause, c'est ce qu'attendent les salariés, les clients et les investisseurs. Il y a un «contrat social» entre l'entreprise et ses différents publics, il faut le réexprimer."
Ce « contrat social » évoqué par Jean-Christophe Alquier ne date évidemment pas d’hier. La place occupée par l’entreprise dans la société d’aujourd’hui lui a imposé, de longue date, des modes de représentation et de fonctionnement qui s’inscrivent en effet davantage sous le signe du « contrat » passé avec ses différentes parties prenantes que sous celui de l’indépendance à leur égard. Liens renforcés certes, mais qui iront désormais certainement plus loin encore, notamment en matière d’éthique. Ainsi, les notions d’engagement, de crédibilité et de confiance ont de beaux jours devant elles et constitueront, sans doute pour longtemps, le nouvel horizon pragmatique de l’entreprise. Sur les fondamentaux, le cadre de réflexion et d’action délimité par la vision, la mission, les promesses et les valeurs de l’entreprise peut continuer à s’appliquer pertinemment : la « vision » du chef d’entreprise comme source de toute stratégie, « la mission » professionnelle et sociétale de l’entreprise comme affirmation de son savoir-faire et de son savoir-être, « les promesses » faites aux différentes parties prenantes (du client à l’actionnaire en passant par le salarié) et enfin « les valeurs » auxquelles s’adosse l’identité profonde de l’entreprise.
Nous publierons prochainement une étude sur les valeurs des entreprises françaises. Un état des lieux que nous mettrons en perspective avec les effets probables de la crise sur l’évolution des positionnements culturels et des stratégies de communication, externes comme internes.
dimanche 28 septembre 2008
Mensonges électroniques
par Charles Muller
Le courrier électronique nous inciterait-il à mentir ? C’est ce qu’ont suggéré trois chercheurs (Liubia Belkin de l’Université Lehigh, Terri Kurtzberg de l’Université Rutgers et Charles Naquin de l’Université DePaul), en rendant compte de leurs travaux au dernier congrès annuel de l’Académie du management (États-Unis). Les chercheurs ont fait participer 48 étudiants MBA à un jeu dit de l’ultimatum : un joueur disposant d’une certaine somme propose son partage à un autre joueur, lequel doit accepter ou refuser. En l’espèce, les étudiants se voyaient dotés d’une somme de 89$ à partager ; et le bénéficiaire virtuel savait seulement que cette dotation se situait entre 5 et 100$. Belkin et ses collègues ont donné le choix entre deux formes de communication écrite (e-mail ou papier) pour proposer le partage. Résultat : dans 92% des e-mails, les étudiants ont menti sur la somme totale à partager ; ce ne fut le cas que dans 64% des écrits traditionnels. «Ces résultats convergent avec notre précédent travail montrant que la communication électronique tend à diminuer la confiance et la coopération dans les groupes de travail professionnels, et à augmenter la négativité dans les évaluations, souligne Terri Kurtzberg. Les gens semblent estimer qu’il est plus justifié de servir ses intérêts personnels quand ils tapent sur un clavier plutôt qu’ils n’écrivent».
L’étude des chercheurs, intitulée « Online communication and social dilemmas: How communication media influences interpersonal trust, cooperative behavior and perceptions of fairness », doit paraître prochainement dans le journal Social Justice Research.
Le courrier électronique nous inciterait-il à mentir ? C’est ce qu’ont suggéré trois chercheurs (Liubia Belkin de l’Université Lehigh, Terri Kurtzberg de l’Université Rutgers et Charles Naquin de l’Université DePaul), en rendant compte de leurs travaux au dernier congrès annuel de l’Académie du management (États-Unis). Les chercheurs ont fait participer 48 étudiants MBA à un jeu dit de l’ultimatum : un joueur disposant d’une certaine somme propose son partage à un autre joueur, lequel doit accepter ou refuser. En l’espèce, les étudiants se voyaient dotés d’une somme de 89$ à partager ; et le bénéficiaire virtuel savait seulement que cette dotation se situait entre 5 et 100$. Belkin et ses collègues ont donné le choix entre deux formes de communication écrite (e-mail ou papier) pour proposer le partage. Résultat : dans 92% des e-mails, les étudiants ont menti sur la somme totale à partager ; ce ne fut le cas que dans 64% des écrits traditionnels. «Ces résultats convergent avec notre précédent travail montrant que la communication électronique tend à diminuer la confiance et la coopération dans les groupes de travail professionnels, et à augmenter la négativité dans les évaluations, souligne Terri Kurtzberg. Les gens semblent estimer qu’il est plus justifié de servir ses intérêts personnels quand ils tapent sur un clavier plutôt qu’ils n’écrivent».
L’étude des chercheurs, intitulée « Online communication and social dilemmas: How communication media influences interpersonal trust, cooperative behavior and perceptions of fairness », doit paraître prochainement dans le journal Social Justice Research.
vendredi 26 septembre 2008
«Les mots de la crise»
par Charles Muller
Dans Le Monde paraît un éditorial intitulé « les mots de la crise ». : «Aux Etats-Unis en premier lieu, mais par ricochet dans tous les pays, c'est une redoutable crise de confiance qui menace - en témoignent les doutes et le scepticisme que suscite le gigantesque plan de sauvetage bancaire annoncé par le gouvernement américain il y a quelques jours. Qui peut enrayer cette défiance ? Certainement pas, à ce stade, les principaux acteurs économiques, encore moins financiers, qui n'ont su ni mesurer ni maîtriser la folie des marchés - quand ils ne leur ont pas prêté la main.
Restent les factotums de la vie publique : les responsables politiques. Décriés, le plus souvent soupçonnés d'être des rhéteurs sans pouvoir, ils retrouvent là l'occasion de démontrer leur utilité. Mais le risque est évident. S'ils ne parlent pas, leur silence sera jugé coupable. S'ils parlent, le doute s'insinue immédiatement : quelle prise ont-ils réellement sur la crise ? George W. Bush vient de se livrer à l'exercice, sur un mode alarmiste, voire dramatique, sans craindre d'évoquer "une récession longue et douloureuse".
Toutes proportions gardées, le défi est le même pour Nicolas Sarkozy, qui devait s'exprimer à Toulon jeudi 25 septembre : trouver les mots pour éviter que l'inquiétude ne se transforme en "panique" (dixit G. W. Bush) ; mais sans laisser croire aux Français que la crise est sous contrôle, puisque rien ne permet, pour l'heure, d'affirmer qu'elle l'est.
Bref, le président de la République doit, autant que possible, rassurer sans endormir, expliquer sans affoler, reconnaître les limites de son pouvoir sans accentuer la défiance sur sa réalité même.»
Intéressant constat : au moment où l’économie mondiale suspend son vol, où plus grand monde ne s’y retrouve sur les fondamentaux et leur signification réelle, tout est dans les mots. Non parce que le langage suffit, comme par magie, à conjurer le sort. Mais parce qu’une description correcte de la réalité présente et un sens précis de ses évolutions futures redeviennent les conditions de base de la lucidité et de la confiance.
Dans Le Monde paraît un éditorial intitulé « les mots de la crise ». : «Aux Etats-Unis en premier lieu, mais par ricochet dans tous les pays, c'est une redoutable crise de confiance qui menace - en témoignent les doutes et le scepticisme que suscite le gigantesque plan de sauvetage bancaire annoncé par le gouvernement américain il y a quelques jours. Qui peut enrayer cette défiance ? Certainement pas, à ce stade, les principaux acteurs économiques, encore moins financiers, qui n'ont su ni mesurer ni maîtriser la folie des marchés - quand ils ne leur ont pas prêté la main.
Restent les factotums de la vie publique : les responsables politiques. Décriés, le plus souvent soupçonnés d'être des rhéteurs sans pouvoir, ils retrouvent là l'occasion de démontrer leur utilité. Mais le risque est évident. S'ils ne parlent pas, leur silence sera jugé coupable. S'ils parlent, le doute s'insinue immédiatement : quelle prise ont-ils réellement sur la crise ? George W. Bush vient de se livrer à l'exercice, sur un mode alarmiste, voire dramatique, sans craindre d'évoquer "une récession longue et douloureuse".
Toutes proportions gardées, le défi est le même pour Nicolas Sarkozy, qui devait s'exprimer à Toulon jeudi 25 septembre : trouver les mots pour éviter que l'inquiétude ne se transforme en "panique" (dixit G. W. Bush) ; mais sans laisser croire aux Français que la crise est sous contrôle, puisque rien ne permet, pour l'heure, d'affirmer qu'elle l'est.
Bref, le président de la République doit, autant que possible, rassurer sans endormir, expliquer sans affoler, reconnaître les limites de son pouvoir sans accentuer la défiance sur sa réalité même.»
Intéressant constat : au moment où l’économie mondiale suspend son vol, où plus grand monde ne s’y retrouve sur les fondamentaux et leur signification réelle, tout est dans les mots. Non parce que le langage suffit, comme par magie, à conjurer le sort. Mais parce qu’une description correcte de la réalité présente et un sens précis de ses évolutions futures redeviennent les conditions de base de la lucidité et de la confiance.
dimanche 21 septembre 2008
Entreprises et contextes politiques
Dans la Financial Review, Amir Rubin (Université Simon Frazer, EtatsUnis) a analysé le rapport entre les entreprises et le contexte politique. Prenant les résultats des élections présidentielles de 2004, il a dressé une carte des convictions politiques majoritaires (démocrates ou républicaines) des Etats et comtés américains. Il a ensuite classé les entreprises selon la domiciliation de leur siège et leur niveau d’engagement en responsabilité sociale (corporate social responsibility : CSR — RSE en version française : Responsabilité sociétale des entreprises). Résultat : les entreprises à haut CSR sont plutôt localisées en zone démocrate, les entreprises à bas CSR en zone républicaine. « Cela suggère que les vues politiques jouent un rôle dans les prises de décision de l’entreprise, conclut Rubin, et représentent une part importante dans sa conduite pour maximiser la valeur ».
samedi 13 septembre 2008
Respectez-vous les maximes de Grice ?
par Charles Muller
Dans un texte aujourd’hui classique paru en 1975, le philosophe Paul Grice a proposé quatre maximes pour analyser la valeur du langage :
La maxime de quantité concerne l’information, celle de qualité la vérité, celle de relation la pertinence (à l’égard du contexte) et celle de modalité la clarté (vis-à-vis du destinataire).
Cause toujours… tu ne m’intéresses plus
Grice s’inscrivait dans le courant dit de la pragmatique dont l’enjeu est le décryptage des critères de performance communicationnelle de nos conversations ordinaires. Mais à l’évidence les réflexions du philosophe concernent tout aussi bien le langage de l’entreprise. Que ce soit dans la communication interne ou externe, rares sont les discours ou écrits d’une entreprise qui obtiennent de bons scores dans les quatre maximes simultanément. Pour s’en convaincre, il suffit par exemple de relire attentivement un courrier de réponse à une réclamation client ou une note interne :
Le langage de l’entreprise à l’épreuve du quotidien
Curieusement, les entreprises — et tout particulièrement les Directions de relation clients — accordent encore peu d’importance à ce genre d’observation sur leur propre langage et la manière de construire et de conduire leur relation. Pourtant le langage est le premier vecteur de l’information, quels qu’en soient le support et la cible. A l’âge de l’économie cognitive, du knowledge management et du capitalisme de la connaissance, l’outil fondamental des échanges (notre langage) est le dernier auquel on pense quand il s’agit d’optimiser, de valoriser ou d’innover. On conçoit volontiers qu’un nom de marque ou de produit, qu’une signature, qu’un slogan publicitaire ou un discours de direction soient importants. Mais ce langage ordinaire qui constitue pourtant 95% des échanges internes et externes de l’entreprise est encore largement laissé en friche.
Référence :
Grice, H.-P. (1975), Logic and conversation, in Cole, P. and Morgan, J. (ed), Syntax and semantics, 3, 41-58, New York, Academic Press.
Dans un texte aujourd’hui classique paru en 1975, le philosophe Paul Grice a proposé quatre maximes pour analyser la valeur du langage :
- Maxime de quantité : rendez votre contribution aussi informative que nécessaire pour les besoins de l'échange, évitez le surplus d'informations ;
- Maxime de qualité : ne dites pas ce que vous pensez faux, ni ce pour quoi vous manquez d'éléments de preuve ;
- Maxime de relation : soyez pertinent par rapport au contexte de la discussion ;
- Maxime de modalité : soyez concis et clair, évitez les expressions obscures ou ambiguës.
La maxime de quantité concerne l’information, celle de qualité la vérité, celle de relation la pertinence (à l’égard du contexte) et celle de modalité la clarté (vis-à-vis du destinataire).
Cause toujours… tu ne m’intéresses plus
Grice s’inscrivait dans le courant dit de la pragmatique dont l’enjeu est le décryptage des critères de performance communicationnelle de nos conversations ordinaires. Mais à l’évidence les réflexions du philosophe concernent tout aussi bien le langage de l’entreprise. Que ce soit dans la communication interne ou externe, rares sont les discours ou écrits d’une entreprise qui obtiennent de bons scores dans les quatre maximes simultanément. Pour s’en convaincre, il suffit par exemple de relire attentivement un courrier de réponse à une réclamation client ou une note interne :
- Violation de la maxime de modalité : utilisation de jargons métiers opaques aux non-initiés ou d’un registre inapproprié au destinataire (ton administratif, comminatoire, autoritaire…)
- Violation de la maxime de relation : des développements hors contexte parfois malvenus (une démarche commerciale alors que le client attend d’abord la résolution de son problème),
- Violation de la maxime de qualité : des informations qui contredisent la perception intuitive du destinataire sans pour autant expliquer ni argumenter (le client est ravi d’apprendre que tout est normal mais son problème n’est concrètement toujours pas résolu),
- Violation de la maxime de quantité : des explications lapidaires ou au contraire des développements aussi abondants qu’inutiles (le client se moque de savoir que le service technique a dû mobiliser ses ressources sur une machine qui jusqu’alors avait donné toute satisfaction…)
Le langage de l’entreprise à l’épreuve du quotidien
Curieusement, les entreprises — et tout particulièrement les Directions de relation clients — accordent encore peu d’importance à ce genre d’observation sur leur propre langage et la manière de construire et de conduire leur relation. Pourtant le langage est le premier vecteur de l’information, quels qu’en soient le support et la cible. A l’âge de l’économie cognitive, du knowledge management et du capitalisme de la connaissance, l’outil fondamental des échanges (notre langage) est le dernier auquel on pense quand il s’agit d’optimiser, de valoriser ou d’innover. On conçoit volontiers qu’un nom de marque ou de produit, qu’une signature, qu’un slogan publicitaire ou un discours de direction soient importants. Mais ce langage ordinaire qui constitue pourtant 95% des échanges internes et externes de l’entreprise est encore largement laissé en friche.
Référence :
Grice, H.-P. (1975), Logic and conversation, in Cole, P. and Morgan, J. (ed), Syntax and semantics, 3, 41-58, New York, Academic Press.
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