LaboCom >2< Communication client : une excuse ne coûte rien

Quand un client a des griefs légitimes contre vous, quelle est la meilleure stratégie ? L’envoi d’un bon d’achat ou un simple mot d’excuses ? La réponse de Johannes Abeler et de ses collègues, qui ont travaillé avec une entreprise réalisant environ 10 000 ventes par mois sur e-Bay, peut surprendre : un mot d’excuses !

Dans le cadre de la gestion de réclamations clients motivées par des retards de livraison, l’entreprise test a évalué deux messages : 1. « Nous sommes désolés pour ce retard et vous prions d’accepter nos excuses » ; 2. « Pour vous prouver notre bonne volonté, nous vous adressons un bon d’achat d’une valeur de 5 euros ». Les clients réclamants étaient invités à réagir à la réponse reçue en retirant, ou en maintenant, le commentaire négatif laissé sur le site marchand de l’entreprise. Il a été ainsi possible de comparer l’effet des deux messages : 45 % des clients ont retiré leur évaluation négative après avoir reçu des excuses ; seuls  23 % l’ont fait après avoir reçu le bon d’achat.

Non seulement une excuse ne coûte rien, mais elle bénéficie à la réputation de celui qui consent à l’émettre. Pour créer une relation durable, un langage maîtrisé et adapté aux réelles attentes du client constitue un véritable outil de relation client.

Référence : Abeler J, Calaki J, Andree K, Basek C (2009), The power of apology, Centre for decision research & experimental economics, Discussion paper n°2009-12.

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Sur Oliver Williamson, Prix Nobel d'économie

Le prix Nobel d'économie a été attribué aux Américains Elinor Ostrom et Oliver Williamson. Elinor Ostrom, de l'Université d'Indiana, est récompensée par le comité « pour avoir démontré comment les biens communs peuvent être efficacement gérés par des associations d'usagers ». Ses travaux remettent en cause « l'idée classique selon laquelle la propriété commune est mal gérée et doit être prise en main par les autorités publiques ou le marché ». C’est la première fois qu’une femme accède au Nobel d’économie depuis sa première attribution en 1969. Oliver Williamson, enseignant à l'université de Californie de Berkeley, a été récompensé pour « son analyse de la gouvernance économique, notamment les frontières de l'entreprise ». Nous insisterons ici sur les travaux de ce dernier.

Williamson s’inscrit dans une double tradition intellectuelle : l’analyse institutionnelle (Thorstein Veblen, John R. Commons, Ronald Coase) et la théorie des organisations (Robert Michels, Chester Barnard, Herbert Simon). Le premier point essentiel de ses travaux consiste à poser que l’organisation joue un rôle dans l’économie et que ce rôle peut être scientifiquement étudié. Cette idée se retrouve dans les textes déjà anciens d’Alfred Marshall, Joseph Schumpeter et même Friedrich Hayek, mais elle n’a pas formé le paradigme dominant de la science économique. Celle-ci s’est développée principalement comme une « science du choix » : une théorie du consommateur visant à maximiser son utilité et de l’entreprise visant à maximiser son profit. Le marché est le lieu où se réalisent les choix par confrontation des moyens (rares) et des fins (illimitées) des acteurs économiques, individus ou firmes, avec le système des prix comme facteur d’équilibre. Une approche simple, simpliste diront certains.

À cela, Williamson répond que l’économie est tout aussi bien une « science des contrats » et que l’analyse des transactions réelles montre l’existence de ce qu’il nomme les « hiérarchies » (concrètement, les entreprises et leur gouvernance) par opposition au marché. Toute entreprise est le lieu de rapports bilatéraux nombreux, de nature différente, la liant à ce que l’on appelle aujourd’hui ses « parties prenantes » (salariés, fournisseurs, actionnaires, clients, société civile, États). De tels rapports sont souvent codifiés par des contrats qui ne se résument pas à la logique des marchés. L’exemple le plus simple et le plus universel est le contrat de travail : si la prestation s’échange contre une rémunération, les détails de cette prestation ne sont qu’imparfaitement connus. De là notamment résulte le phénomène de la hiérarchie dans la firme, car les ajustements nécessaires se réalisent plus rapidement et plus efficacement dans un tel cadre institutionnel.

La gouvernance de l’entreprise est donc au cœur des interrogations de cette école des institutions et des organisations économiques. Par rapport au modèle néoclassique dominant, bousculé par la crise de 2008, cette approche peut mettre aujourd’hui en lumière ses avantages. Williamson observe ainsi que les acteurs humains, notamment leur « rationalité limitée » au moment de l’échange et du contrat, sont pris en compte de manière plus réaliste. De même, les détails habituellement gommés par le prisme néoclassique (diversité des organisations, complexité des contrats, régularités et irrégularités comportementales des acteurs) sont ici pleinement pris en compte dans la mesure où chaque transaction relève d’un contexte singulier. La coopération adaptative, principe de base selon lequel les acteurs du jeu économique visent à mutualiser des gains, est également mieux prise en compte si l’on intègre, à côté des mécanismes d’intéressement propre aux marchés, les nombreux ajustements que permettent les hiérarchies, y compris dans des situations de conflit qui ne sont pas prises en compte par le droit du commerce ou du travail.

À lire :

Williamson OE (2002), The Theory of the Firm as Governance Structure: From Choice to Contract, Journal of Economic Perspectives, 16, 3, 171–195 [texte intégral, anglais, PDF. Une excellente synthèse du Nobel sur ses vues]

Williamson OE (1985), The Economic Institutions of Capitalism, Free Press (trad. Fr. : Les institutions de l’économie, Inter-éditions, 1994).

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Sur les discours de la peur

Dans son édition du jeudi 15 octobre 2009, l’hebdomadaire Le Nouvel Économiste a publié sous la plume de Caroline Castets un dossier consacré au développement de peurs qui, politiquement et médiatiquement entretenues, favorisent l’accentuation de leurs causes plus qu’elles ne les éloignent. Inférences intervient dans ce dossier pour rappeler que si les mécanismes d’”alertes adaptatives” jouent un rôle indispensable de conjuration des menaces, ils peuvent également cultiver un paradoxe fâcheux : favoriser l’émergence d’une peur paralysante tout en encourageant des adaptations devenues précisément impossibles ! La peur de la peur, en quelque sorte.

Et comme toujours, l’observation attentive du langage dévoile les stratégies discursives des uns et des autres qui, en ayant délibérément recours à des lexiques anxiogènes ou “euphorisants”, déploient des champs sémantiques qui alimentent la doxa. De véritables machines à fabriquer de l’opinion…

À méditer, y compris dans l’entreprise.

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LaboCom >1< Développement durable… mais bénéfice immédiat

Nous passons notre temps à arbitrer entre des buts immédiats et des buts lointains : ne pas trop manger pour garder la ligne ou se faire plaisir à table, ne pas dépenser notre argent pour en avoir en cas de difficultés ou acheter maintenant cet objet dont on rêve, etc. Une part de nos comportements balance ainsi entre un mode réflexif et projectif d'une part, un mode expressif et impulsif d'autre part. Cette tendance a été mesurée en psychologie expérimentale sous le concept de «dépréciation de la récompense différée» : comment réagit-on devant un gain plus ou moins important selon un délai plus ou moins long?

David J. Hardisty et ses collègues ont voulu savoir si la dépréciation des récompenses trop lointaines, bien établie dans le domaine financier, se retrouve aussi dans les choix environnementaux. Trois groupes ont été constitués (65, 118, 146 personnes), qui devaient choisir entre des options immédiates ou retardées. Par exemple, l'approbation d'une mesure permettant de lutter 21 jours contre la pollution dans l'année présente ou 35 jours l'année suivante. Résultat : comme pour leurs choix financiers, la majorité des gens recherchent des bénéfices immédiats.

Par sa nature même insistant sur la durabilité ou soutenabilité, le discours sur le développement durable et la RSE est souvent irrigué de perspectives lointaines ou abstraites (équilibre climatique, préservation de la biodiversité…). Mais nos cerveaux restent plus sensibles aux avantages concrets et rapides. À méditer quand on agit et communique sur le sujet.

Référence : Hardisty DJ, Elke U, Weber EU, Discounting Future Green : Money Versus the Environment, Journal of Experimental Psychology : General, 138, 3, doi : 10.1037/a0016433

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Développement durable et valeur de marque

Havas Media a publié les résultats d’une enquête réalisée en janvier 2009 auprès de plus de 20 000 consommateurs répartis sur 10 marchés (France, Allemagne, Royaume-Uni, Suède, Espagne, États-Unis, Inde, Chine, Mexique, Brésil), et consacrée au développement durable. Deux enseignements dominent les résultats :

- les consommateurs intègrent toujours davantage le développement durable, même en période de crise : 48 % des consommateurs (49 % en France) se disent prêts à payer 10 % de plus pour des produits ou services responsables sur le plan environnemental et/ou social ;

- la valeur des marques est aujourd’hui de plus en plus déterminée par le développement durable. Il constitue environ 40 % de ce capital, pouvant, aller au-delà pour certaines entreprises très engagées.

Les auteurs de l’étude ont créé un indice (Quotient développement durable) permettant de mesurer les secteurs où les engagements sociaux et environnementaux contribuent le plus à la valeur de marque. Il en ressort que l’alimentation et les produits de grande consommation sont les deux segments en pointe. En revanche, l’automobile ne reçoit pas les bénéfices de son volume croissant de communication sur les « voitures propres » puisque le secteur est perçu comme produisant un impact négatif.

Valérie Planchez (Havas Media France) observe : «Les marques sont conscientes depuis longtemps de la part immatérielle et symbolique qui les constitue, et du rôle des valeurs dans leur relation aux consommateurs. Mais aujourd’hui, sous le coup de la crise, ces valeurs évoluent à nouveau vers une dimension plus collective.»

Il reste à savoir si cette orientation de l’opinion se confirmera, selon les différents scénarios d’évolution économique, et si les entreprises parviendront à un équilibre entre leurs engagements pour le développement durable et les impératifs de leur croissance propre. Ainsi, aux États-Unis, la Society for Information Management vient de publier les résultats de son enquête sur les priorités de 250 dirigeants d’entreprise, d’où il ressort que le premier objectif est le gain de productivité par réduction des coûts. Aucune des dix priorités ne fait mention de l’environnement ou de l’équité…

Autre point, dont nous avions parlé ici, le développement durable n’est pas une valeur en soi, comme il l’était à l’époque de quelques pionniers engagés, mais un prérequis de plus en plus encadré par des contraintes normatives et réglementaires. De sorte que rien ne garantit la continuité de son pouvoir de différenciation au sein de la valeur de marque.

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La tragédie des suicides et l’évolution du management

Dans Les Échos, intéressante analyse de Gilles Verrier (directeur d’Identité RH et professeur associé à Sciences Po Paris) sur la « vague » actuelle des suicides en entreprise. « Après Renault, PSA et EDF, France Télécom est à la une de l'actualité avec ses 23 suicides. Le sujet fait recette, avec son cocktail de pathos, de sensationnel et de réponses simplistes, tout comme le thème des séquestrations il y a quelques mois. Au-delà des spécificités de France Télécom, la multiplication d'actes désespérés dans différentes entreprises révèle un malaise profond qui va bien au-delà des personnes qui passent à l'acte et touche aujourd'hui une part importante de la population salariée. Pour de nombreuses personnes, le travail est devenu source de stress, voire de souffrance. »

Observant que certaines entreprises préfèrent le déni pur et simple de cette réalité, quand d’autres en confient la délicate gestion à un service psychologique individualisé au sein de la médecine du travail, Gilles Verrier continue : « Ce qui est en cause, ce sont les modes de fonctionnement des entreprises concernées, leurs pratiques d'animation des hommes et de management. Leur objectif est clair : générer de la performance. Mais la voie adoptée par certaines est celle de la pression au quotidien sur les personnes, des objectifs matraqués, de la déshumanisation et de la déresponsabilisation. (…) Ce qui donnait des résultats lorsque le travail était prescrit et répétitif (« serrer des boulons ») ne fonctionne plus avec le travail du savoir (« produire du jus de cervelle ».) Ce qui était efficace dans la société d'hier ne l'est plus, appliqué à des personnes qui dans la vie hors travail ont une autonomie et des champs de décision sans comparaison avec ceux qu'ils avaient il y a trente ans. (….) Générer de la performance fait partie du non-négociable pour l'entreprise. Mais ce résultat est une résultante : il peut naître de l'investissement au quotidien des salariés dans leur activité, sous réserve que cet engagement soit choisi et que le résultat soit généré par la motivation. »

3 pistes pour manager « autrement »

Gilles Verrier propose trois pistes pour que les objectifs de performance ne soient plus perçus comme des contraintes subies : donner du sens à la recherche de performance en l'inscrivant dans un projet partagé ; traiter ses salariés comme des adultes, en développant leurs marges de manœuvre et d'autonomie ; réinvestir dans le management de proximité, en inversant la tendance de ces dernières années.

Ces observations rejoignent les réflexions que le cabinet Inférences a formulées sur ce blog ou dans ses études, notamment sur le rôle croissant des valeurs et du sens dans l’entreprise. Dans ses travaux sur la « modernité réflexive », le sociologue Anthony Giddens observe que nos sociétés modernes se sont construites jusque dans les années 1960 sur un compromis socio-historique et psychologique : recherche de rationalité et domination de la nature ; individualisation (sortie des communautés et traditions) ; confiance dans ses identités sociales et les institutions. Les Trente Glorieuses ont illustré cet équilibre dominé par le volontarisme des actions humaines, la pacification des rapports sociaux, l’extension lente de la sphère privée.

Vers un nouveau contrat social

Mais au cours des quarante dernières années, ces tendances ont été malmenées. L’extrême rationalisation de toute tâche a eu tendance à concentrer l’attention sur les moyens au détriment des fins, conduisant à une perte de sens. L’individualisation n’a pas été toujours profitable, provoquant désengagement ou désarroi chez les plus fragiles ; les collectifs (dont l’entreprise) et les institutions perdent leur centralité tandis que progresse une distance cynique ou fataliste vis-à-vis des obligations communautaires. Il se peut que la conjonction actuelle de la crise économique, des menaces environnementales et des progrès technologiques, notamment dans la communication interpersonnelle, soit l’occasion de définir un nouveau contrat entre individus et entreprises, au sein d’une « économie réflexive » capable d’intégrer les facteurs non-économiques mais ô combien déterminants qui traversent toutes ses activités.

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Le cabinet Inférences est né !

Depuis le 1er octobre 2009, Ad-Verbe est devenu Inférences, cabinet d’études et de conseil spécialisé dans le langage et la communication stratégique des organisations. Vous pourrez  bien sûr continuer à suivre ici même les  réflexions et analyses que nous livrons à vos critiques et commentaires.

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Test

Autre test

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Contre les discours simplificateurs

Dans son édition du jeudi 17 septembre 2009, l’hebdomadaire Le Nouvel Economiste a publié sous la plume de Caroline Castets un dossier consacré aux tendances 2009.  L’une d’elles, intitulée Icônes, s’interroge sur les mécanismes de construction du sens. Cet article démontre que si les archétypes sont nécessaires pour structurer nos représentations du réel, ils le simplifient parfois au point d’en donner une image déformée, voire fausse. Inférences intervient dans ce dossier pour rappeler notamment que tous les langages (sociaux, presses, politiques, entreprises…) sont concernés par cette tendance à la simplification du réel à partir de “stimuli sémantiques élémentaires”.

Un dossier qui intéressera tous ceux qui, épris de complexité, désespèrent de voir le réel caricaturé en bons et méchants, en bien et mal, en noir et blanc… Bref, une invitation à l’esprit de transversalité autant qu’une sensibilisation à la complexité.

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Développement durable et entreprise verte : le rôle des valeurs

JunJie Wu, professeur d’économie et chercheur de l’Université de l’Oregon, a analysé l’implication environnementale des entreprises, à travers les résultats d’un questionnaire rempli par 689 cadres supérieurs et dirigeants, dans des entreprises d’au moins dix salariés réparties dans six secteurs (alimentaire, construction, transport, hôtellerie, biens manufacturés, service).

Certaines entreprises se conforment, et même dépassent les attentes des régulations environnementales, d’autres non. Mais quels facteurs entrent en ligne de compte pour expliquer cette diversité d’attitudes face au développement durable ?

L’analyse de Wu révèle que les valeurs de l’encadrement supérieur sont l’un des facteurs dominants d’explication. Viennent ensuite l’avantage compétitif en terme de différenciation d’un produit « vert » par rapport à un autre plus polluant, ainsi que la fidélisation-implication des salariés et l’accroissement de productivité pouvant résulter de bonnes pratiques environnementales. En revanche, la pression des consommateurs, investisseurs ou groupes d’intérêt n’a pas d’impact statistiquement significatif. Et la pure analyse coût-bénéfice augmente la probabilité de violer les régulations environnementales.

« Il est surprenant que l’attitude du management envers la gestion environnementale joue un si grand rôle, observe JunJie Wu. Les économistes pensent que le profit dirige les décisions, mais nous avons montré que les valeurs du management affectent tout autant les décisions de l’entreprise ».

Référence : Wu J. (2009), Environmental compliance: The good, the bad, and the super greenstar, Journal of Environmental Management, 90, 11, 3363-3381, doi:10.1016/j.jenvman.2009.05.017

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L’économie est-elle irrationnelle ?

Dans la livraison estivale de la Harvard Business Review, consacrée au thème de « la nouvelle économie dans le monde nouveau », Dan Ariely publie une analyse provocatrice, intitulée « La fin de l’économie rationnelle ». Ce chercheur est spécialisé dans l’étude du comportement économique, discipline qu’il enseigne à l’Université Duke, Caroline du Nord. On luit doit un essai passionnant (et traduit en français) sur les nombreux biais cognitifs entachant nos décisions individuelles et collectives (C’est (vraiment ?) moi qui décide, Flammarion, 2008).

L’ouverture du papier est directe : « Votre entreprise a fonctionné sur le présupposé que les gens – consommateurs, employés, managers – prennent des décisions logiques. Il est temps d’abandonner cette hypothèse ». La crise financière donne évidemment l’occasion de vérifier cette proposition, elle qui a obligé Alan Greenspan lui-même, gardien de longue date d’une certaine orthodoxie, à abjurer publiquement sa croyance dans la capacité des acteurs à opérer les choix collectifs optimaux en suivant simplement leur intérêt personnel et rationnel. Mais la crise n’est que le révélateur « local » (banque et finances essentiellement) du phénomène bien plus général de nos comportements économiques.

La théorie économique standard reposait sur deux articles de foi n’ayant guère évolué depuis Adam Smith : les êtres humains font habituellement des choix rationnels ; la main invisible du marché apporte des correctifs aux éventuels déséquilibres. Le problème : cette vision ne résiste pas à l’examen des faits. Les progrès rapides accomplis dans les sciences de la cognition et du comportement montrent que les choix individuels ne sont pas toujours rationnels, tant s’en faut.

Dans leur laboratoire, Dan Ariely et ses collègues procèdent ainsi à de nombreuses expériences pour analyser les décisions et les actions des acteurs économiques. A savoir des gens tout à fait normaux, comme vous et moi, mais qui prennent parfois des décisions étranges, absurdes ou immorales.

Exemple 1 : Apple lance son i-Phone à 600 $ et, à peine deux mois plus tard, baisse le prix à 400 $. Coup de génie, grâce à « l’effet d’ancrage » : nous avons tendance à prendre une première information (quelle qu’elle soit) comme référence pour les suivantes de même nature. 400 $ est sans doute une dépense élevée pour un téléphone, même du dernier cri, mais notre raison critique se laisse abuser par la « baisse » inespérée de 200 $ par rapport au coût « de référence ».

Exemple 2 : deux groupes doivent passer des tests et réussir au mieux. L’un est contrôlé, l’autre non (les individus doivent simplement communiquer le nombre de problèmes résolus). Les membres du groupe non contrôlé auront toujours tendance à tricher, c’est-à-dire à surestimer leurs résultats. Mais si les membres d’un troisième groupe se voient demander avant l’épreuve de réfléchir à leurs croyances concernant le bien et le mal, ils tricheront moins : les valeurs fondamentales guident donc l’action… si elles sont présentes à l’esprit ! Un résultat qui confirme le rôle que peuvent jouer les valeurs dans une organisation comme l’entreprise. La même expérience où des équipes au lieu d’individus devaient s’affronter à des tests a montré que le groupe tend à favoriser la tricherie en renforçant l’esprit de revanche et de compétition au détriment du respect des règles. Un résultat qui appelle évidemment une réflexion sur les chartes d’éthique et de déontologie mises en place par les grands groupes, ainsi que sur « l’autonomie » des équipes.

Exemple 3 : deux groupes homogènes se voient offrir une offre d’abonnement à un célèbre hebdomadaire international d’économie. Première offre : internet seulement 49 € ; papier seulement 129 € ; internet + papier 129 €. Deuxième offre : internet seulement 49 € ; internet + papier 129 €. Dans le premier cas, une majorité choisit la formule internet et papier ; dans le second cas, internet seulement. Le biais a été créé dans la première offre par l’équivalence monétaire de l’offre papier et de l’offre papier+internet : au même prix, on a deux fois plus, c’est donc une bonne affaire (même si le prix est élevé et qu’initialement, on ne pensait pas trop à la version imprimée).

Exemple 4 : pour économiser 5 € sur l’achat d’un stylo à 25 €, nous sommes prêts à consacrer un quart d’heure pour nous rendre à un point de vente moins cher, alors que pour économiser 5 € sur l’achat d’un costume à 299 €, très peu feront le déplacement prenant un même quart d’heure. La dépense de temps et l’économie d’argent sont exactement les mêmes… mais pas pour notre cerveau !

La publicité et le marketing ont capté de longue date la dimension non-rationnelle de nos comportements : les marques vendent avant tout une image où la valeur d’usage et la valeur d’échange des produits cèdent la place à la valeur-signe ouverte à l’imaginaire. Et cela marche. On a par exemple montré que des volontaires préfèrent un verre de Pepsi à un verre de Coca en test aveugle, mais que les préférences s’inversent lorsque les marques sont visibles : ce n’est pas le goût qui l’emporte, mais une autopersuasion liée à une attente.

Est-ce à dire que nous sommes manipulés par notre inconscient, soumis à des biais cognitifs dans tous nos choix et incapables finalement de prendre des décisions rationnelles ? Non, et heureusement ! « De nombreuses découvertes montrent que nous sommes émotifs, myopes, aisément trompés ou distraits. Néanmoins, les entreprises qui investissent dans l’expérimentation comportementale peuvent améliorer leur prise de décision et diminuer les risques ». Car lorsqu’elle est révélée à elle-même, l’irrationalité est plus aisément combattue : l’apprentissage cognitif permet ainsi de repérer les biais les plus fréquents pour les éviter.

Et donc, si l’on vous donne le choix entre un bon de réduction gratuit de 10 € sur le site Amazon et un bon de réduction de 20 € sur le site Fnac, mais vous coûtant cette fois 8 €, vous choisissez bien sûr…

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Management et RH : Des faits, pas des promesses

Une étude de Samantha D. Montes et David Zweig (Département de management de l’Université de Toronto) vient de s’intéresser au « contrat psychologique » liant un employé à son organisation, et plus particulièrement aux « promesses » supposées être incitatives pour les collaborateurs, qu’elles soient relatives à la rémunération, au plan de carrière ou au cadre de travail. Cette recherche a été menée sur trois groupes (558 étudiants et 441 employés face à des scénarii hypothétiques, 383 employés suivis en étude longitudinale et en milieu entrepreneurial). Il ressort de ces trois groupes étudiés une conclusion convergente : les promesses ont peu d’effets sur la psychologie des collaborateurs. Ceux-ci perçoivent le plus souvent une « rupture de contrat » sans promesse préalable, simplement lorsqu’ils estiment que l’entreprise ne s’engage pas suffisamment et concrètement pour leur condition de travail et de revenu. En termes d’intégration et de fidélisation, le parler-vrai est indissociable de l’agir-juste.

Référence : Montes S.D., D. Zweig, Do promises matter? An exploration of the role of promises in psychological contract breach, J. Appl. Psychology, à paraître (le texte – anglais, pdf – est téléchargeable ici)

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Le développement durable n’est pas une valeur !

par Jean Laloux

Beaucoup d’entreprises sans valeurs explicites donnent parfois au développement durable (DD) le rôle d’une valeur joker. A la fois principe d’action, démarche éthique, certificat de citoyenneté, passeport pour de nouveaux horizons de la communication… le développement durable – ou la démarche RSE – est alors brandi comme l’étendard d’une cause qui engloberait à elle seule l’identité, la vision, les valeurs et la stratégie de l’entreprise. Mais disons-le tout net : le développement durable n’est pas une valeur !

Entre le durable et l’acceptable, le conflit sémantique couve…
La prise en compte grandissante des enjeux sociétaux et environnementaux par les entreprises — notamment pour des raisons réglementaires — fait désormais du DD davantage un prérequis que l’expression d’une volonté engendrée par une identité et des valeurs supposées DD-compatibles. Respecter l’environnement à chaque étape du cycle de vie d’un produit ou d’un service, favoriser l’essor de la vie professionnelle des salariés, privilégier des stratégies économiques sur le long terme plutôt que sur le court terme… Fort bien, mais quid de l’identité de l’entreprise ? Quid de ses valeurs ?
Les valeurs d’une entreprise ne sont ni des déclarations de bonnes intentions, ni des obligations réglementaires travesties en savoir-être. La maturité de l’économie de marché comme celle de toutes les parties prenantes de l’entreprise n’autorise plus le recours à des catégories trop générales, génériques et généreuses. Elle exige au contraire des réalités incarnées. D’un côté, la tentation toujours présente de donner de l’entreprise un visage lisse et sans défaut, sorte d’archétype de l’efficacité et du succès ; de l’autre, la tentation naissante de proposer une représentation de l’entreprise plus conforme à la réalité, capable de prendre en compte conflits et contradictions, écarts entre discours et actions, recherche de consensus et constat de dissensus. Le conflit sémantique entre une durabilité aux accents souvent iréniques et une acceptabilité conflictuelle par nature, est à venir…

Culture d’ingés vs culture com’, langage d’expert vs langage commun
Le développement durable n’est donc pas une valeur, mais un extraordinaire réservoir d’orientations stratégiques, un critère d’évaluation, aussi nécessaire désormais à l’entreprise que celui de la rentabilité, mais aux indicateurs d’une grande complexité.
C’est pourquoi il ne faut pas se tromper de vecteur. Le DD dans l’entreprise commence par la réconciliation de l’ingénieur et du communicant. Laisser au premier la main sur une démarche DD, et c’est la garantie de préempter un registre peu accessible et dont il sera difficile pour le communicant d’extraire une vision synthétique et compréhensible par tous ; laisser au second la charge de porter seul le discours DD dans l’entreprise, c’est au contraire prendre le risque de lisser la complexité en gommant les difficultés méthodologiques et de mise en œuvre. Une communication durable sur le DD, c’est donc une synergie réussie entre des experts DD reliés à la direction générale, une direction DD et une direction de la communication ; sans oublier la nécessité d’un langage commun dans lequel l’ingénieur peut se reconnaître et le communicant se faire comprendre. Bon courage à tous !

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Gare aux présentations .ppt trop animées…

Depuis deux décennies, les présentations PowerPoint ont progressivement envahi les salles de réunion. Remplaçant peu à peu les anciens transparents rétroprojetés, ces « diapositives » (slides) sont aisées à produire, au point que les plus imaginatifs ou les plus habiles n’hésitent pas à les animer : au lieu d’un message fixe pour chaque slide, on voit la page s’enrichir par étapes de lignes ou de schémas, à mesure que le conférencier avance dans son propos.

L’effet esthétique est garanti… mais en va-t-il de même pour l’effet cognitif ? Il semble que non selon une étude réalisée par Stephen Mahar et ses collègues (Université de Caroline du Nord).

93 étudiants en management, dont le degré de compréhension avait été testé quelques semaines plus tôt de manière indépendante, ont été répartis en deux groupes de niveau comparable pour suivre un cours, l’un étant en présentation « animée » (série de diapos évolutives), l’autre en présentation fixe (série de diapos statiques). A l’issue du cours, des tests ont été réalisés. Résultat : les présentations les plus sages sont aussi les mieux retenues, cette observation corroborant des expériences antérieures (Tversky 2002). Si l’on veut optimiser la compréhension et la mémorisation de son propos, mieux vaut donc éviter les présentations qui ressemblent à des films d’animation !

Référence : Mahar S. et al. (2009), The dark side of custom animation, Int. J. Innovation and Learning, 6, 581-592.

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Quand les MBA redécouvrent le facteur humain

par Charles Muller

Dans la Tribune.fr du 4 juin 2009, Julie Battilana, professeur assistant à la Harvard Business School, évoque la nécessité de repenser les contenus des cours enseignés dans les MBA. Ces Masters of Business Administration, dont les programmes sont encadrés par l’Association to Advance Collegiate Schools of Business, sont suivis chaque année par 216 000 étudiants dans le monde, et forment une référence dans le monde des affaires. Ils n’ont pas échappé à la crise, puisque parmi les titulaires de MBA on compte Rick Wagoner, qui a conduit General Motors à la faillite, John Thain, ex-n°1 de la banque Merrill Lynch, ou encore Richard Fuld, qui présida aux destinées de Lehman Brothers…

La grégarité des enseignements des MBA mise en cause
Julie Batillana dresse notamment le constat suivant à propos des enseignements des MBA : « La crise nous impose donc de repenser leur contenu. Si l'utilité des modèles financiers qui y sont enseignés n'est pas en cause, il convient d'en assurer une utilisation informée de leurs limites, notamment des hypothèses sur lesquelles ils s'appuient concernant les comportements et les préférences des acteurs. (…) Des enseignements transdisciplinaires, mobilisant autant des professeurs de finance que des professeurs spécialistes de l'étude des comportements humains au sein des organisations, permettraient sans doute de mieux mettre en évidence l'efficacité et les limites aussi bien des modèles financiers que des modèles de leadership que nous enseignons. »

Vers une vision plus complexe (et une organisation plus efficace) de la rationalité des acteurs économiques
Ce constat rejoint une critique intellectuelle de fond, menée depuis plusieurs années, sur le modèle « canonique » du comportement des acteurs économiques. De nombreux chercheurs, dont les prix Nobel Daniel Kahneman et Vernon L. Smith, ont montré que l’économie aussi bien que la finance ne sont pas nécessairement les terrains d’une « rationalité pure » et que de nombreux biais cognitifs y affectent les décisions, malgré l’impressionnante et formelle mathématisation des modèles. Toutes proportions gardées, ces observations rejoignent aussi les conclusions de l’étude que nous venons de publier sur le rôle des valeurs au sein des entreprises, et in fine la prise en compte du facteur humain dans les organisations managériales et les décisions stratégiques. Croire qu’un collaborateur de l’entreprise – quel que soit son niveau dans la hiérarchie – adopte comme par enchantement une cognition et un comportement strictement alignés sur de purs enjeux de rationalité économique est une illusion fondamentale sur la nature humaine. Et une illusion dangereuse pour la pérennité et l’efficacité des organisations.

Sur le même thème, voir aussi Caroline Talbot, MBA : les universités américaines revoient leur copie, in LesEchos.fr du 8 juin 2009

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Krach ou boom des valeurs ? Les valeurs des entreprises françaises face à la crise

Une nouvelle étude du cabinet Inférences : téléchargeable ici

Leviers performants pour accompagner les changements, les valeurs semblent assez peu intéresser les dirigeants en période de crise. Focalisés sur des sujets opérationnels dont ils attendent des résultats rapides et visibles, ils privilégient souvent une logique court-terme sur une vision long-terme. Pourtant, le pilotage optimal des valeurs permet de mieux traverser une crise, et surtout d’anticiper l’après-crise…

« Excellence » de Lehman Brothers, « professionnalisme » de la SG… quand la réalité divorce avec les mots

Outil de motivation en interne et de différenciation en externe, les valeurs peuvent aussi miner la crédibilité de l’entreprise et déstabiliser son positionnement. « Faire les bons choix ; (…) démontrer notre recherche de l’excellence ; (…) se respecter les uns les autres (…) ; rendre des comptes à la communauté (…) » tels sont quelques-unes des « valeurs » et « principes opérationnels » que l’on pouvait lire dans l’éditorial du dernier rapport annuel de Lehman Brothers. En France, la Société Générale affiche 3 valeurs : « professionnalisme, esprit d'équipe, innovation ». Difficile de penser que les derniers mois ont offert une incarnation convaincante de ce positionnement de marque...
Donner du sens, la formule est usée… au point qu’elle n’en a plus guère ! Pourtant, en cette période critique, la capacité des entreprises à limiter les écarts entre comportements manifestés et comportements souhaités, identité réelle et identité projetée, valeurs revendiquées et valeurs vécues sera décisive.

Deux constats de l’étude : éthique et relation… du trop au trop peu !

> Une logique de l’éthique qui place l’entreprise face à ses responsabilités - Dans le Top 20 des valeurs des entreprises françaises, la famille éthique est surreprésentée. C’est une réponse implicite de l’entreprise à une demande sociale forte en matière de responsabilité, de transparence, de partage et de respect. Un contexte général que la crise actuelle accentue, comme en témoigne le débat sur la « moralisation du capitalisme » et sa forte résonance dans l’opinion. Encore faut-il que ces valeurs éthiques généreusement proclamées répondent vraiment à cet enjeu. En 2001 déjà, la société Enron brandissait fièrement son système de valeurs : « communication, respect, intégrité, excellence »… Si la famille éthique occupe le premier rang dans la typologie des valeurs, les entreprises n’en sont pas moins soulis au régime de la preuve : l’exigence éthique ne se paie pas de mots.

> Une carence relationnelle qui place l’entreprise face à la défiance - Les valeurs relationnelles – proximité, partenariat, confiance, solidarité, diversité… – n’occupent que la troisième place dans le Top 20 des valeurs des entreprises françaises. Pourtant, la notion de relation est au centre du discours de nombreuses entreprises et marques, qui revendiquent la nécessité de nouveaux rapports avec les salariés comme avec les clients, et avec la société civile en général. La crise actuelle est aussi – et peut-être d’abord – une crise de confiance. La présence, et surtout l’incarnation, de valeurs relationnelles dans le système des valeurs des entreprises constituera une réponse à ce besoin de renouveler les rapports avec l’ensemble des parties prenantes. Dans le cas contraire, c’est la crise de confiance qui s’en chargera…

Le développement durable dans une croissance retrouvée, c’est d’abord et avant tout l’entreprise durable : celle dont la vision dépasse le court terme et dont les valeurs garantissent la cohérence.

La méthodologie de l'étude

1. Une analyse en 2 phases : quantitative (analyse lexicométrique) ; qualitative (analyse sémantique).
Le corpus de l’étude a été constitué à partir des entreprises du SBF 120 dotées de valeurs explicites, et de 25 autres entreprises françaises, hors cotation, représentatives des différents secteurs d’activité (INSEE, NAF rev. 2, 2008). Sans prétendre à l’exhaustivité, ce panel est qualitativement représentatif des grandes entreprises françaises et de leurs systèmes de valeurs. Ces derniers ont été extraits d’un corpus constitué par des documents publics corporate des entreprises du panel.

2. Des fiches signalétiques, uniques en leur genre, réalisées sur le Top 20 des valeurs.
Au-delà de données chiffrées (numéro de classement de la valeur, taux d’utilisation par les entreprises) et de l’indication du positionnement dominant de la valeur dans les systèmes où elle apparaît, ces fiches présentent 3 niveaux d’information :
• Description et illustration par des verbatims des usages et connotations relevés
• Eclairage du potentiel de significations de la valeur à travers un cadrage sémantique
• Des remarques et observations, rédigées à partir de l’expérience concrète des consultants d’Inférences, qui soulignent les facteurs de risques et de succès attachés à la valeur

3. Une typologie inédite de 5 familles de valeurs
L’étude, réalisée à partir d’un corpus constitué par des documents publics corporate (sites Internet, rapports annuels, chartes éthiques…) a permis de dégager une typologie de 5 familles de valeurs :
• Ethiques (34 %) : elles connotent un engagement moral de l’entreprise (Humain, Solidarité, Intégrité, Transparence, Équité…)
• Performatives (29 %) : elles renvoient à l’action, à la performance à l’efficacité (Qualité, Réactivité, Expertise, Rentabilité, Pragmatisme…)
• Relationnelles (29 %) : elles concernent l’accent mis sur les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes (Proximité, Partenariat, Confiance, Solidarité, Diversité…)
• Psychologiques (8 %) : elles caractérisent des inclinations mentales tantôt cognitives, tantôt émotionnelles (Créativité, Passion, Audace, Enthousiasme, Initiative…)
• Politiques (Pérennité, Indépendance, Démocratie, Leadership, Liberté…)

Retrouvez les études Inférences et leurs commentaires dans les médias sur notre site.

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Storytelling et transfert de connaissances

par Charles Muller

On sait que le storytelling – « raconter une histoire » – a la côte comme technique de communication des institutions, des entreprises ou des personnalités de pouvoir. Mais ce principe de narration peut aussi être utilisé avec succès pour le transfert des connaissances au sein des organisations. C’est la conclusion à laquelle parviennent Shad Morris et James B. Oldroyd, dans la livraison de mai de la Harvard Business Review. Les deux auteurs ont étudié le système Smart Lessons mis en place depuis 2005 au sein l’International Finance Corporation, une institution chargée de promouvoir des investissements privés durables au sein de la Banque mondiale. Le principe en est simple : les managers font remonter des informations du terrain, sous forme de courtes histoires qu’ils publient sur un site Intranet. Les histoires les plus lues et recevant les meilleurs commentaires des autres collaborateurs sont récompensées. Après quatre années d’expérience, il en ressort que 80 % des employés d’IFC qui consultent les Smart lessons les trouvent pertinentes. Pour un groupe de 3 225 collaborateurs, les Smart Lessons sont consultées en moyenne 1 800 fois par mois et leur Intranet dédié est le plus consulté des 159 sites internes du groupe.

Référence :
Shad Morris, James B. Oldroyd (2009), To Boost Knowledge Transfer, Tell Me a Story, Harvard Business Review, mai

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Mots et valeurs dans la crise. Le regard de Nathalie Kosciusko-Morizet avec les yeux de TNS-Sofres

par Jean Laloux

Le 29 avril lors d’un colloque intitulé Les mots de la crise, Nathalie Kosciusko-Morizet, Secrétaire d’Etat chargée de la Prospective et du Développement de l’économie numérique, présentait une étude réalisée par TNS-Sofres. L’intérêt que nous avons nous-mêmes porté aux Mots de la crise nous a très naturellement décidés à nous rendre à ce colloque. Compte rendu.

Des mots affectionnés ou exécrés… et après ?
Construite en deux grandes parties, l’étude a suscité un commentaire acerbe de la part de Cédric Omet, journaliste à l’hebdomadaire Marianne, qui l’a comparée à un test du magazine Biba… Ce jugement à l’emporte-pièce, façon Marianne, n’en possède pas moins un fond de vérité. En effet, s’il n’y a pas grand-chose à dire sur la première partie de l’étude, consistant en un classique sondage d’opinion sur un sujet précis — en l’occurrence la crise et l’après-crise —, avec identification d’une typologie de sociotypes (5 dans le cas cette étude : « battants », « repliés », « rebâtisseurs », « réformateurs » et « sinistrés »), la seconde partie, dite sémiométrique, soulève plusieurs questions. En se proposant d’interroger des individus sur leur perception — positive, neutre ou négative — de 210 mots (par exemple, commerce, ambition, acheter, ruse, émotion lune, bleu, parfum, mystère, nation, héros…), on peut en effet se demander ce qui est au juste mesuré, hors la pure subjectivité des personnes sondées.

Vous avez dit prospective ?
Le sens que chacun d’entre-nous associe à des mots ouvre incontestablement une fenêtre sur nos représentations sociales, politiques et culturelles, sur nos schémas mentaux et de valeurs. Par conséquent, demander à des personnes de se prononcer sur leur degré d’adhésion ou de rejet d’un ensemble de mots est légitime et pertinent. Mais en quoi cette mesure nous donne-t-elle une information sur les mots proprement dits de la crise ? En quoi les 5 profils identifiés renvoient-ils à autre chose qu’à des traits psychologiques persistants dans la société française, crise ou pas ? Quelle information prospective nous livre ce sémiographe ? Quel intérêt cette photographie sémantique présente-t-elle pour le Centre d’analyse stratégique, commanditaire de l’étude ?

«Cette enquête est intéressante, car elle permet de voir une segmentation très forte dans les perceptions de la crise. Cette étude sémiométrique permet également de constater des évolutions dans la perception des valeurs» aurait expliqué un conseiller de la ministre. Doute. Au mieux, nous voyons dans cette étude la confirmation que la segmentation de profils psychologiques persistants reste active en période de crise, ce qui n’est évidemment pas la même chose. Quant au constat des évolutions dans la perception des valeurs nous pensons qu’il s’agit davantage de constater la distribution des valeurs actives dans la société française en période de crise que l’évolution des valeurs elles-mêmes.

Des interventions en demi-teinte
La présentation de l’étude s’est poursuivie par 3 tables rondes aux degrés d’intérêt très hétérogènes. Si les deux premières étaient incontestablement des invitations à la réflexion et à l’approfondissement — assistons-nous ou non à une crise de civilisation ? Sans doute exceptionnelle par son intensité, la nature de cette crise n’est–elle pas finalement d’une navrante banalité, conjuguant une fois de plus les effets de l'amnésie et de la cupidité ? —, la troisième, monopolisée par deux cadres de Google, était consternante. Se croyant sans doute à un quelconque salon IT, les duettistes se sont livrés à un numéro de communication marketing aussi creux que ridicule dans le contexte de ce colloque. Le directeur exécutif des Pages jaunes, également présent à cette table ronde, a donné, lui, l’impression de s’ennuyer ferme et de répéter sa dernière intervention en Comex ! Bref, une fin de colloque hors sujet et même un tantinet déplacée.

On remerciera toutefois Dominique Reynié, Jacques Marseille, Michel Guénaire, et Jean-Hervé Lorenzi, pour leurs interventions, même si elles n’ont pas permis de pousser plus avant la réflexion prospective que les auditeurs étaient en droit d’attendre du Centre d’analyse stratégique. Une analyse des effets potentiels de la crise, à moyen et long terme, aurait été la bienvenue. Les sujets de questionnement ne manquent pourtant pas : quels scénarii d’évolutions des lignes de fractures entre les représentations culturelles et sociales ? Quelles reconfigurations idéologiques faut-il ou non attendre de la crise ? Quel impact sur la communication interne et externe des entreprises ? Quelle évolution des capacités anticipatrices de la société européenne ? Entre autres…

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Les mots de la crise (suite)…

par Jean Laloux & Charles Muller

Dans son édition du jeudi 16 avril 2009, l’hebdomadaire Le Nouvel Economiste a publié sous la plume de Caroline Castets un long article intitulé Les versets apocalyptiques.

Etat des lieux et décryptage du lexique de la crise, cet article fait longuement référence à notre étude Les mots de la crise. Les médias en ont-ils trop fait ? publiée en novembre 2008, et interroge les « mises en mots » de la crise tant par les médias que par les politiques ou les dirigeants d’entreprises. Une vision synoptique des champs lexicaux de la crise servie par des approches différentes, mais toujours à la fois cohérentes et complémentaires.

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Partager la valeur… ou les valeurs ?

par Charles Muller

Dans les pages « Idées & débats » des Echos, Yves Morieux du BCG (Boston Consulting Group) s’interroge sur le sens caché des rémunérations. Point de départ de son observation : le travail en lui-même produit de moins en moins de motivation et de satisfaction, donc d’engagement et de loyauté. « Les sondages indiquent une baisse de l'engagement et une insatisfaction croissante au travail, souligne Yves Morieux. La tendance remonte au moins à une vingtaine d'années. En 2001, un sondage Ifop-Gallup a dû recourir à un nouveau concept pour classer les opinions des actifs français, celui de « désengagement actif », qui caractérise les 28 % qui peuvent aller jusqu'à lutter activement contre les intérêts de leur entreprise. Selon le Conference Board, le pourcentage d'actifs américains qui se déclarent satisfaits par leur travail a chuté de 61 % en 1987 à moins de 50 % en 2007. La proportion de dirigeants américains qui se disent passionnés par leur travail - à ce niveau on est tenu à rien de moins - est passée de 65 % à 55 % en huit ans. »

Les rémunérations des cadres et dirigeants dont on parle tant apparaissent bien dans cette logique de désillusion : en tant qu’« incitations surajoutées », elles tentent de compenser ce défaut de mobilisation dans les entreprises. Ainsi, le partage de la valeur (économique, financière) tente de répondre au non-partage des valeurs (axiologiques, identitaires) de l’entreprise, mais il ne fait en réalité souvent que l’aggraver.

Et c’est patent en situation de crise : « (…) L'entreprise a besoin d'une loyauté et d'un engagement qui vont bien au-delà du seul respect des règles, insuffisantes face aux problèmes de plus en plus complexes qui se posent à elle à tous ses niveaux. D'où les discours sur la mobilisation collective, l'adhésion à la mission de l'entreprise et l'importance de la vision partagée. Mais, lorsque les choses tournent mal, on est enjoint à aller partager ailleurs. Un contrat social de substitution est alors apparu : performance contre employabilité. L'individu contribue à développer ou mettre en œuvre les stratégies porteuses de performance, et l'entreprise maintient son employabilité sur le marché du travail en développant ses compétences. Mais il s'agit d'un contrat social souvent pauvre, contribuant aussi au désengagement. »

Le diagnostic d’Yves Morieux est clair : « Le management s'est abstrait du travail, au propre et au figuré. Il faut lui redonner les moyens de son travail concret. La connaissance directe des opérations plutôt que la symbolique des indicateurs où on le confine. Le pouvoir réel à la place de l'abstraction des organigrammes virtuels ou en pointillés. Et au lieu des gloses sur les “styles de leadership”, un leadership ancré dans des valeurs incarnées. »

Mais voilà : combien d’entreprises s’interrogent-elles réellement, en profondeur, sur leur identité et leurs valeurs, dans la perspective de baîtir — et maintenir — une vision cohérente de l’entreprise et de sa stratégie ? Et combien d’entreprises, ayant fait ce premier travail, le traduisent-elles ensuite concrètement dans le management opérationnel, sans se limiter à de simples incantations saupoudrées à la va-vite sur les enjeux concrets de l’activité économique ou sur ceux du partage des compétences et de la performance ?

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Vous avez dit « éthique » ? L’entreprise confrontée au choix de l’éthique ou de la morale…

par Charles Muller

Dans Les Echos, le philosophe Roger-Pol Droit prend acte de l’exigence éthique qui semble aujourd’hui s’imposer dans l’opinion concernant le capitalisme : « Quelle avalanche ! Il n'est plus question que de ça. De Sarkozy à Obama, de Chérèque à Parisot, sans oublier le chœur du G20, les experts, non-experts et commentateurs d'obédiences multiples, tout le monde se préoccupe de rendre la vie financière plus éthique. Il n'est question que de créer ou recréer des règles, de pourchasser les mauvais penchants et les pratiques douteuses, de moraliser le capitalisme... »

Mais en bon philosophe, Roger-Pol Droit ne se contente pas de répéter la doxa (opinion commune et majoritaire) et vise plutôt à en clarifier les enjeux de pensée.

D’abord, ce n’est généralement pas le capitalisme en tant que tel, comme système de production et circulation de biens, qui est soumis à la question éthique, mais ses conséquences sur la vie des individus et l’équilibre des sociétés.

Ensuite, Roger-Pol Droit distingue la morale comme « systèmes de valeurs constitués, normes héritées » et l’éthique comme « construction de réponses fabriquées sur mesure face à des questions inédites ». La place de la finance dans le fonctionnement de l’entreprise, et au-delà de l’économie réelle, pose assurément des questions inédites auxquelles il faudra trouver de telles réponses adaptées.

Le philosophe nous rappelle enfin que l’éthique n’a rien de consensuel en soi, au-delà de son invocation conjuratoire dans la présente situation de crise, et qu’elle connaît de nombreuses écoles. Un héritier de Kant sera par exemple porté à faire confiance dans l’autonomie et la responsabilité morales de l’individu (par exemple celles du dirigeant confronté à la répartition de bonus) alors qu’un disciple de Hobbes verra plus volontiers la « guerre de tous contre tous » à l’œuvre dans le monde économique, et la nécessité de règles prudentielles de co-existence émanant d’un tiers (les pouvoirs publics).

Comme toujours, chaque mot recèle des pièges, des malentendus, des équivoques. Il en est d’autres que Roger-Pol Droit ne relève pas. Par exemple, les « chartes éthiques » qui ont fleuri ces dernières années dans l’entreprise. Elles concernent plus souvent les bonnes pratiques des acteurs internes de l’entreprise dans la marche des affaires, qu’elles n’apportent une réponse aux attentes morales exprimées par la société, les médias ou les pouvoirs publics. Cette réponse relève en effet soit des engagements de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE), soit d’un simple affichage de bonnes intentions.

La crise économique appellera-t-elle à des clarifications sémantiques et axiologiques de la part des entreprises dont les stratégies de communication vont de plus en plus s’apparenter à de la gestion de communication sensible ? On peut l’espérer, car en période troublée, une vision claire, un projet cohérent et une communication authentique sont plus que jamais nécessaires.

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Sens, éthique et entreprise

par Jean Laloux

Réguler, contrôler, tempérer, réformer, corriger, moraliser… les verbes exprimant ce qu’il conviendrait de faire avec le capitalisme sont désormais nombreux, et tendent tous vers un même sémantisme : la recherche d’une éthique applicable à l’entreprise et au-delà, d’une éthique du capitalisme. Ce thème aujourd’hui très présent dans les discours — jusqu’à la dernière prise de parole du chef de l’Etat à Saint-Quentin —, va rapidement retentir sur les discours et la communication des entreprises. Que faire de l’éthique ? Sur quels fondements orienter et concevoir des codes, guides ou chartes éthiques ? Avec quel contenu ? Quelles valeurs revendiquer aujourd’hui ?

L’entreprise, clé de la sortie de crise
Deux articles récents ont abordé la question de l’éthique sous des angles différents et en évitant chaque fois le registre des incantations conjuratoires dont se délectent les politiques. Le premier, signé Nicolas Baverez est paru dans lemonde.fr le 2 mars 2009, L’entreprise, clé de la reprise. L’essayiste aronien voit dans l’entreprise l’alpha et l’oméga de la sortie de crise. A la fois régulatrice et modernisatrice du capitalisme, l’entreprise « règle le partage de la valeur ajoutée entre le travail, le capital et les prélèvements qui financent les services publics », et détermine, par ses propres mutations, les évolutions des modes de production, voire les équilibres économiques. Seulement voilà, ce système d’organisation spontanée ne peut fonctionner que si « la foi dans l'autorégulation des marchés [repose] sur le principe qu'actionnaires et dirigeants [défendent] le développement pérenne de l'entreprise ; en réalité, ils ont privilégié leur enrichissement immédiat au détriment de sa croissance à long terme ». Sous la plume de ce libéral conséquent et convaincu, ce constat sonne comme une critique de l’idée selon laquelle la sphère économique serait à la fois autonome et autorégulée. Nicolas Baverez n’hésite pas à en appeler à une réforme du capitalisme qui « passe par la régulation des marchés, mais aussi par la reconnaissance de l'entreprise comme une institution à part entière. Une institution qui dispose de droits et d'obligations qui lui sont propres et qui transcendent ceux de ses parties prenantes — salariés, actionnaires, cocontractants, clients […] ; qui, parce qu'elle détermine la création et la répartition de la richesse, participe du bien commun ; qui doit être protégée par des règles compatibles avec des stratégies de long terme et être soumise à un principe de responsabilité s'appliquant à elle-même et à ses parties prenantes. ». Conception de l’entreprise plus rhénane qu’anglo-saxonne qui suppose, pour avoir quelque chance de prendre corps dans la réalité, l’instauration d’un nouveau contrat de confiance entre l’entreprise et ses interlocuteurs internes / externes. Elle pose en creux la condition d’une éthique pour l’entreprise qui lui permette d’être une institution à part entière dont les droits et les obligations devraient pouvoir transcender ceux des parties prenantes.

Le capitalisme, la main dans la confiture
Le second article, paru également dans lemonde.fr dans son édition du 3 mars 2009, est signé Jean-Paul Fitoussi. Son titre : La crise économique et l'éthique du capitalisme.
L’interrogation de l’économiste est sans fard : « Nous vivons une époque où l'éthique semble avoir envahi l'espace : le commerce est éthique, la finance est éthique, les entreprises adoptent des chartes éthiques, etc. […] L'émergence de l'éthique est-elle une réaction au spectacle affligeant des conséquences morales et sociales d'un monde économique déserté par l'éthique ? »
Comme Nicolas Baverez, Jean-Paul Fitoussi ne croit pas — et n’y a sans doute jamais cru — à la capacité d’autorégulation du capitalisme et des marchés : « L'autonomie de l'économie est une illusion, comme sa capacité à s'autoréguler. Et c'est parce que le balancier a penché un peu trop du côté de cette illusion que nous en sommes arrivés à la rupture présente. […] L'éthique, pensait-on, serait mieux servie si l'on régulait davantage le fonctionnement des Etats et si l'on dérégulait davantage les marchés. L'ingéniosité des marchés financiers d'abord, leur aveuglement ensuite, a fait le reste ». Et plus loin, Jean-Paul Fitoussi touche aux fondements même de l’éthique en esquissant ce qui, selon lui, équivaudrait à une définition de la vie bonne dans l’espace économique : « Si l'on forme l'hypothèse optimiste que l'altruisme intergénérationnel est "un sentiment moral" spontané, comme semble l'indiquer l'attention portée par chacun au destin de ses enfants, on perçoit bien alors comment une réduction des inégalités pourrait réconcilier le capitalisme avec le long terme ».

De l’appel à l’éthique à la définition du sens
Rédigés par des personnalités aux options politiques différentes, ces deux articles dénotent une similitude de points de vue qui posent la question des fins. Pour Nicolas Baverez, quelle est la finalité des entreprises ? Pour Jean-Paul Fitoussi, quelle est la finalité du capitalisme ?
C’est donc une fois encore la question du sens qui est posée. Donner du sens aux stratégies d’entreprises, donner du sens à l’action des salariés… L’injonction paraît surannée, mais revêt pourtant, dans le contexte actuel, un caractère d’urgence. Gérer les équilibres de pouvoir, rééquilibrer la redistribution des richesses produites ou motiver les salariés, il faut pouvoir donner du sens à ces impératifs auxquels aucune entreprise n’échappera dans les années à venir.
Le court-termisme, en partie imposée par des logiques exclusivement financières qui ont voulu croire qu’il était possible de s’affranchir de la réalité de l’entreprise, doit donner un autre sens que le pur profit. De toute évidence, ce court-termisme-là ne rencontrera pas de sitôt la confiance des acteurs économiques ni de la société. En matière de communication, le retour à une vision de l’entreprise inscrite sur le long terme ouvre un champ des possibles d’une grande richesse, tant conceptuelle qu’opérationnelle.

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Communication interne de l’entreprise : nouvelle tour de Babel ?

par Jean Laloux

Avec la crise, les territoires de communication vont devenir mouvants et le besoin d’une compréhension transversale de l’entreprise va s’imposer comme une impérative nécessité. Parcourue par des communautés au savoir-faire et savoir-être distincts, et dont la cohésion ne peut plus être assurée par de lénifiants appels à un « vivre ensemble », l’entreprise doit être pédagogue et adapter ses discours à tous ses publics.

Faire de l’entreprise un locuteur collectif cohérent
Toute communauté de métiers ou de fonctions possède sa propre compréhension des valeurs de l’entreprise, de ses objectifs, de sa stratégie. Traversée par autant de langages que de communautés-métiers ou communautés-fonctions, l’entreprise prend parfois des allures de tour de Babel où tous les langages voisinent, sans nécessairement toujours se comprendre. Langages technologiques, langages juridiques, langage client, langage marketing, langage commercial autant de langages aux grammaires et aux significations implicites propres. La conséquence directe de cette hétérogénéité des langages est une communication fragmentaire marquée par des déformations et des interprétations, des objectifs insuffisamment partagés faute d’être compris, des pertes de temps et d’efficacité de transmission d’informations, des réticences au changement, etc.
Fixer et déployer un langage accessible à tous dans l’entreprise est clairement un objectif de communication interne. Dans un environnement structurellement instable, caractérisé par des liens plus distendus que jamais entre les salariés et leur entreprise, mettre en place des stratégies de discours capables de susciter l'adhésion des collaborateurs à des valeurs ou à des projets devient un exercice difficile, mais nécessaire. Impliquer, motiver, expliquer, écouter aussi, ne peut s'envisager qu'à partir de l'identification d’un tronc commun autour duquel les salariés peuvent construire une même représentation de l’entreprise. Devoir de pédagogie donc, pour éviter le déploiement de discours insipides qui jettent sur les directions qui en usent, des formes de discrédits difficiles à contrôler une fois installés.

Limiter la fracture linguistique dans l'entreprise
Le rôle dévolu à l’entreprise par le corps social est aujourd’hui considérable. Elle sert de référence, voire de norme, à la fois culturelle et sociale à des individus parfois en mal de repères. Elle occupe tout simplement la majeure partie de leur temps actif de veille, elle est donc lieu de travail mais aussi d’échange, de vie, de partage, etc. Elle est le lieu d’attentes, de besoins, de désirs et de représentations qui excèdent parfois la seule sphère de l’efficacité économique. Ce rôle singulier — et bien involontaire — de l’entreprise détermine de plus en plus ses relations avec toutes ces parties prenantes.
La fracture linguistique (Alain Bentolila) s’est invitée dans les relations entreprise-salariés. Dans le flot d’innovations, de mutations, de « communautarisation » qui caractérise nos sociétés « chaudes », chacun est devenu à la fois émetteur et récepteur d’informations toujours plus nombreuses ; un phénomène qui accentue la nécessité de comprendre et de se faire comprendre. Reconnaître le langage comme un vecteur clé de la pédagogie dans l’entreprise constitue un véritable enjeu si l’on veut éviter une babélisation de la communication interne.

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Le neuromarketing, avenir de la communication d’entreprise ?

par Charles Muller

Les années 1990 ont été qualifiées de « décennie du cerveau » en raison des progrès accomplis dans la compréhension du fonctionnement de notre système nerveux central. L’un des grands outils de ces progrès fut l’imagerie cérébrale, c’est-à-dire la possibilité d’observer le cerveau vivant, lorsqu’un individu développe une pathologie ou lorsqu’il accomplit n’importe quelle tâche cognitive (lire, calculer, regarder des photos ou des films, etc.). La tomographie par émission de positions (TEP) ou l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf) donnait ainsi un aperçu inédit sur les mécanismes intimes de notre organe conscient, permettant d’identifier les zones impliquées dans l’action, la perception, la sensation, l’émotion ou la réflexion. Les années 2000 ont vu l’application de ces avancées des neurosciences et des sciences cognitives au monde économique. Le phénomène est connu sous diverses appellations : neuromarketing, neurocommunication, neuro-économie. Plusieurs universités consacrent des départements à la question (voir les liens proposés).

Neuronnes, mes beaux neuronnes… que mémorisez-vous ?
Dans un intéressant entretien accordé à l’UJJEF, la journaliste Marie Bénilde* expose ses vues sur ces questions. Quoique très critique, son regard est intéressant pour appréhender un phénomène encore peu développé en France. Le secteur ayant le plus utilisé les outils des neurosciences est celui de la publicité. Quand un annonceur souhaite mesurer l’impact de films publicitaires, l’observation du cerveau d’un panel de volontaires permet en effet de mesurer si les zones cérébrales impliquées dans l’émotion ou la mémorisation (par exemple) sont plus ou moins activées chez les sujets. Ce « neurotest » peut donc contribuer à la sélection des publicités qui seront les plus efficaces pour marquer l’esprit des consommateurs. On peut aller plus loin dans ce domaine, en observant, par exemple, si les hommes et les femmes, les jeunes et les seniors réagissent de la même manière à une image ou un film.

Marie Bénilde insiste volontiers sur le risque de « manipulation » et de « contrôle » dans ce développement du neuromarketing. Mais il convient cependant de noter quelques limites méthodologiques à ce genre d’exercice, en l’état actuel des connaissances scientifiques et des outils technologiques. Tout d’abord, l’imagerie est coûteuse et les panels sont en général très limités quantitativement. Ce faible échantillonnage limite la représentativité de l’étude : si les cerveaux humains partagent les mêmes structures et fonctions, la plasticité cérébrale les rend aussi tous différents au cours du développement. Ensuite, une neuro-imagerie en elle-même est difficile à interpréter en termes qualitatifs. Vous pouvez très bien observer une forte activité des zones émotives du système limbique sans savoir si ces émotions sont de nature positive ou négative, et si elles induiront par la suite un comportement d’achat. Compte-tenu de la résolution encore grossière des outils d’imagerie, il est difficile de quantifier une différence statistiquement significative entre deux stimulations des mêmes noyaux de neurones. Enfin, la neuro-imagerie ne fait parfois que confirmer des évidences assez triviales, par exemple que nous sommes plus sensibles à une image émotive qu’à une image neutre ou que la probabilité de mémorisation (sémantique) d’une marque est proportionnée à son taux de notoriété.

Au-delà du neuromarketing stricto sensu, l’économie connaît actuellement une révision de certains de ses fondamentaux grâce aux progrès de la psychologie, de la théorie des jeux, des sciences cognitives et des neurosciences. On s’aperçoit ainsi que le comportement des agents économiques ne correspond pas au modèle classique de l’Homo oeconmicus vu comme un individu rationnel calculant toujours son meilleur intérêt. Une certaine crise économique mondiale est d’ailleurs là pour rappeler l’irrationalité de certains acteurs… Tous ces domaines méritent d’être suivis avec attention par les entreprises, car ils permettent de mieux saisir les méandres complexes de la cognition et du comportement humains.

* Marie Bénilde (2007), Des cerveaux disponibles. On achète bien les cerveaux — La publicité et les médias, Raisons d'Agir.

Pour compléter votre information (anglais) :

• Association for NeuroPsychoEconomics
• Center for the Study of Neuroeconomics
• Center for Neuroeconomic Studies
• Clithero JA, Tankersley D, Huettel SA (2008) Foundations of Neuroeconomics: From Philosophy to Practice. PLoS Biol 6(11): e298 doi:10.1371/journal.pbio.0060298
  

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Momentum effect : les valeurs créatrices de croissance…

par Jean Laloux

Lors d’une conférence organisée par le cabinet de conseil IGA, Jean-Claude Larreche, professeur de marketing à l’INSEAD, a présenté son dernier livre, The Momentum Effect.

Pour une croissance efficace et durable
Son propos a porté sur la difficulté des grandes entreprises à s’inscrire dans une croissance efficace et durable. Dix années de recherche et d’analyse comparées ont permis à Jean-Claude Larreche de montrer que la plupart des entreprises, pour compenser une croissance précaire, mobilisaient une énergie financière disproportionnée au regard des résultats obtenus.
Trois mots résument la vision proposée par The Momentum Effect : dynamisme ; matière grise. Dynamisme par opposition à l’apathie structurelle des grandes organisations ; matière grise par opposition aux investissements marketing qui ne suffisent pas à eux seuls à produire de la croissance. Et Jean-Claude Larreche de rappeler que son analyse des entreprises de Fortune 1000 sur vingt ans montre que celles qui ont dégagé la plus forte croissance sont celles qui ont diminué tendantiellement leurs dépenses marketing ! La leçon à retenir n’est évidemment pas que la réduction des dépenses marketing favoriserait mécaniquement la croissance… mais qu’un marketing massif, au service de produits insuffisamment pensés du point de vue du client et de ses attentes, est contre-productif en terme de croissance durable.
Seules les entreprises qui se donnent les moyens de comprendre en profondeur l’expérience client et refrènent leur pulsion à réduire le time to market sont à même de créer de la valeur de manière efficace et durable. Il serait donc essentiel de prendre le temps de partir à la découverte du client et pour cela de transférer une partie des investissements aval (commercialisation, publicité, communication produit…) vers l’amont (compréhension du client, R&D, construction d’une offre globale dépassant la seule vision produit…). En d’autres termes, de transférer une partie des ressources financières du volet exécution vers le volet création et conception.

Les valeurs, aussi, créent de la valeur
Convaincant, l’exposé de Jean-Claude Larreche tait néanmoins un élément à nos yeux essentiel : la culture. La culture de l’entreprise, son identité et ses valeurs constitutives de sa capacité à dynamiser les ressources internes, à agir sur les comportements et, en dernière analyse, à créer du sens et de la valeur. Nous pensons en effet que les valeurs créent de la valeur pour autant qu’elles ne sont pas seulement revendiquées par le top management et affichées en communication externe, mais comprises, partagées et concrètement vécues par tous les collaborateurs. C’est là une condition nécessaire — mais non suffisante — pour qu’une entreprise soit en mesure de se tourner autrement vers son client, de lui proposer une relation et des produits différenciants qui seront les garants d’une croissance efficace et durable. C’est en tout cas notre conviction. Si les valeurs de l’entreprise ont été absentes de l’exposé de Jean-Claude Larreche, nous soutenons qu’elles sont une composante favorisant l’émergence du Momentum Effect…

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Reconnaissance et identité, enjeux de communication RH et clients

par Jean Laloux

La réussite d’une communication interne RH ou d’une communication client est subordonnée à la notion de reconnaissance. Pour les salariés, reconnaissance par la rétribution, bien sûr, mais aussi reconnaissance symbolique (compétences et résultats reconnus, métier et savoir-faire valorisés…). Pour le client, reconnaissance de sa singularité supposée, reconnaissance de ses besoins, reconnaissance de sa vision de la relation avec une marque… La lecture de l’ouvrage intitulé La quête de reconnaissance. Nouveau phénomène social total, par Alain Caillé (dir.), nous a inspiré ces quelques réflexions.

Collaborateurs et clients, une même revendication de reconnaissance
La notion de reconnaissance nourrit aujourd’hui les revendications les plus diverses. Emanant de communautés ethniques, régionales, religieuses, sexuelles, ou provenant de personnes regroupées en associations et atteintes de handicaps ou de maladies graves, ces revendications constituent autant de désirs d’identité, de volonté de se différencier, de modalité d’expressions d’un vouloir exister plus, autrement ou en accord avec.

La fragmentation de nos sociétés consonne assez logiquement avec un besoin explicite de reconnaissance des identités. Plus « l’offre » de communautés — héritées ou électives — est grande, plus le besoin de reconnaissance de ce qui constitue l’identité — personnelle et/ou professionnelle — grandit. Cette croissance du besoin de reconnaissance configure un partage des territoires de revendications du corps social entre besoins économiques (salaires, pouvoir d’achat…) et besoins symboliques (identité collective, communauté historique, identité au travail…).

Cette topologie de la revendication concerne au premier chef l’entreprise confrontée aux nouvelles aspirations des individus : diversité culturelle et sexuelle, respect des particularismes ethnico-religieux, reconnaissance de compétences et de qualifications, prise en compte des conditions de travail…

En proie à des difficultés grandissantes de recrutement et de fidélisation (de clients mais aussi de salariés), les entreprises doivent intégrer cette nouvelle donne dans leur politique RH comme au sein de leur service clients. A cette emprise croissante du thème de la reconnaissance viennent s‘ajouter les conséquences de la métamorphose du travail et de ses représentations, induites entre autres par le passage d’un monde industriel à un monde du service, et aussi depuis peu par l’entrée dans un monde en crise profonde tant économique que de confiance. Ces mutations ont modifié la relation entre les acteurs sociaux, et conséquemment, rendu problématique l’intégration et l’implication des salariés dans l’entreprise. L’appartenance à un corps de métier — de plus en plus rare —, la maîtrise d’un savoir-faire, n’y suffisent plus ; la reconnaissance d’un savoir-être, de compétences plus que de qualifications, comptent désormais tout autant, sinon plus. Dans l’enceinte de l’entreprise, ce que l’on sait faire ne suffit plus à dire qui l’on est, ou plus exactement, qui l’on revendique être… Et si elle est essentielle pour baliser le sens de l’action, l’identité de l’entreprise ne peut se substituer à un besoin de reconnaissance individuelle structurant.

Aujourd’hui, le client, ou l’usager, est au cœur d’une relation qui fait implicitement de la reconnaissance une valeur cardinale de sa communication avec l’entreprise ou avec la marque (ici les frontières entre entreprise et marque s’estompent). Dans l’entreprise elle-même, cette lecture des actes de communication collaborateurs-entreprise fixe également les règles d’un jeu de reconnaissance mutuelle. L’entreprise doit reconnaître pour recruter, puis pour intégrer, et enfin pour fidéliser ; les collaborateurs doivent, eux, reconnaître l’entreprise au sens étymologique, c’est-à-dire trouver à nouveau ce qui est déjà connu, c’est-à-dire ce qui offre un écho à une identité professionnelle ou individuelle revendiquée.

Or, pour qu’un candidat ou un client puisse se reconnaître dans l’entreprise (ou la marque), celle-ci doit, entre autres, établir des stratégies de discours capables de rencontrer l’identité, la singularité, la personnalité de ceux qu’elle entend attirer vers elle. Et de ce point de vue, il reste beaucoup à faire. Il suffit de penser au vocabulaire utilisé par les entreprises dans leurs annonces de recrutement ou à la rédaction de certains contrats adressés aux clients.
Langue figée dans un utilitarisme qui légitime les craintes d’indifférenciation comme d’interchangeabilité des personnes — voire de distance et de mépris. La reconnaissance passe par la singularité, la spécificité. Le client est unique affirment volontiers nombre d’entreprises… le collaborateur aussi. Une reconnaissance d’autant plus cruciale qu’elle évolue dans un monde de l’entreprise fortement hiérarchisé et où l’ethos démocratique n’a guère sa place, quoi qu’on en dise.

La confiance exposée au risque de la reconnaissance
Placées sous le signe du déni mutuel de reconnaissance, les relations entreprise-salariés peuvent se caractériser par une communication qui passe mal. La première privilégie une vision utilitariste de la gestion des salariés, en n’acceptant de ne reconnaître de l’individu que son identité productive ; les seconds, adoptent des comportements de méfiance — quand ce n’est pas de défiance —, en ne reconnaissant plus l’entreprise comme un lieu d'accueil pérenne, mais comme un lieu de désintégration et non d’intégration de l’identité de la personne.

Ainsi, dans un environnement économique structurellement instable, les liens entre les salariés et leur entreprise se distendent jusqu’à l’indifférence mutuelle ou le conflit. Susciter l'adhésion des collaborateurs à des valeurs ou à des projets devient alors un exercice difficile, sinon impossible. Impliquer, motiver, expliquer, faire œuvre de proximité ne peut dès lors s'envisager qu'à partir du recours à un langage commun, ainsi qu’à l'identification de valeurs vécues par les salariés, et non imposées par voie hiérarchique. Devoir de langage donc, pour éviter le déploiement de discours lénifiants qui jettent, sur les directions qui en usent, un fort discrédit relayé par des salariés devenus étrangers à la langue de l’entreprise.

Depuis Abraham Maslow, nous savons que la motivation des personnes chemine à travers besoins et aspirations. La reconnaissance est clairement l’un de ces besoins qui, une fois assouvi, rend possible le passage de l’estime de soi vers l’auto-accomplissement.

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Bonne année 2009 !

par Jean Laloux & Charles Muller

L’exercice est convenu ; un rite aussi inscrit dans les mœurs que celui de fêter les anniversaires de ses proches. Cette année est cependant un peu particulière car la crise est dans tous les esprits. Les premiers vœux reçus dressent un tableau des vœux en demi-teinte. Les optimistes le restent qui, comme pour se convaincre du bien–fondé de leur insouciance, usent des traditionnels « Meilleurs vœux… », « Bonheur et santé… » ou encore « Heureuse année… », « …que 2009 apporte douceur et plaisir… ». Les inquiets n’hésitent pas en revanche à s’afficher : « …je souhaite que nous passions tous ce cap… », « Haut les cœurs pour passer 2009 ! », « …2009, une année de tous les changements et de tous les succès… », « une année pleine d’un nouvel élan pour aborder cette période trouble… », etc.
Pour notre part, et comme chaque année, nous avons choisi un adverbe auquel nous avons donné une définition adaptée à notre interprétation du contexte. A vous de juger.

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